Le trading buy-side (ou table de négociation de gérant d'actif) : un coût selon Warren Buffet. Peut on gérer ce coût, doit on le mutualiser ?

MiFID, en introduisant la notion de "best execution", crée le besoin d'une structure de négociation ou trading à part entière dans la société de gestion. Pour beaucoup d'acteurs, ceci semble constituer un surcoût et entraine la réflexion sur la notion de mutualisation et de sous-traitance de cette étape du process de gestion. Voici une synthèse du sujet et les pistes à suivre pour évaluer le pour et le contre de ce type de solution..

Lors d’une interview de Warren Buffet sur les coûts liés à la négociation en 2003, on note :

"(...)M.Buffet a ainsi estimé à 150 Millards de dollars les coûts "frictionnels" payés chaque année aux Etats-Unis par les investisseurs. Selon lui, ils abandonnent au moins un tiers de leurs gains. (...)" L'estimation d' Asatys Consulting va même plus loin, compte tenu de la volatilité exceptionnelle des marchés nous pensons que le coût frictionnel représente en fait au moins 50% de la surperformance annuelle espérée.

En tout état de cause, cela confirme le besoin de gestion professionnelle de ce risque par une table buy-side.

Cette démarche est aussi un argument commercial vis à vis des clients : puisque de nombreux acteurs continue à "déléguer" cette gestion à leurs brokers. Enfin, l'amplitude du coût frictionnel (Que la table doit diminuer) justifie pleinement la commission de mouvements : celle-ci rémunère une valeur ajoutée, et ne constitue à priori qu'une fraction des bénéfices attendus.

Cela dit, une table doit elle et peut elle être mutualisée et servir plusieurs sociétés de gestion ?

L'idée de la création d'une plate-forme de trading partageable avec d'autres AM passe en fait par deux prérequis :

- Avoir centralisé à l'intérieur de chaque entité la transaction pour les gestions pour compte de tiers.
- Avoir un Order Management System à capacité de connexion avec plusieurs types de chaînes d'ordres.

Sur ce dernier point, il est vital d'avoir un OMS et un plan de développement d'OMS non contraignants alors qu’il existe de nombreux systèmes fermés qui ne pourraient facilement accueillir de flux d'ordres externe.

Le point de passage organisationnel obligatoire, une fois les prérequis satisfaits est de pouvoir loger la dite plate-forme dans une entité juridique et sociale ad hoc.

L'évolution industrielle de la négociation est :
1 - Processing - chaine d'ordres mécanisée, process essentiellement passif - délégation d’ordres aux brokers.
2 - Trading - minimisation des coûts de frottement - pilotage des ordres.
3 - Ingénierie - Optimisation de la décision - retraitement des ordres (Le gérant donne sa contrainte, la table cherche les meilleurs outils pour la mise en œuvre, par exemple option plus actions pour avoir un risque convexe)

A l'étape 1, la mutualisation est simple et souhaitable
A l'étape 2, elle est aussi souhaitable, mais le partage de la rentabilité entre les différents "clients" devient compliqué (Qui a généré les ordres permettant de maximiser la valeur ajoutée? qui donne des ordres risqués ?)
A l'étape 3, le trading est complètement intégré dans la valeur ajoutée de la gestion, les méthodes d'ingénierie risquent d'être considérées comme propriétaires.

Aux étapes deux et surtout trois, il est vraisemblable que le seul moyen de mutualiser est d'avoir un acteur dominant et efficient, et d'attirer des petites structures qui souhaitent profiter du savoir faire.

Pour comparaison industrielle :
étape 1 = centrale d'achat dans la distribution (Service égal pour tous les clients),
étape 2 = centrale de design ou de motorisation dans l'automobile (Pininfarina - Matra) (Service différencié mais homogène),
étape 3 = laboratoire dans la pharma (Mutualisable, mais pas auprès de concurrents direct, service à haute valeur ajoutée)

Donc en 1 plusieurs gros acteurs peuvent partager, en 2 ils doivent s'associer ou faire partie du même groupe, en 3 un gros acteur peut attirer de petits clients complémentaires...