Pourquoi faut-il pousser ses collaborateurs à exprimer leurs demandes ?

Il y a deux types de collaborateurs.

Ceux qui demandent en permanence et semble de perpétuels insatisfaits et ceux qui ne demandent jamais rien : les bons collaborateurs.

Arrêtons-nous sur ces derniers et faisons l'hypothèse que s'ils ne demandent rien, ce n'est pas qu'ils n'ont rien à demander.

Le point de vue d'Eric Albert, président de l'Ifas.

Souvent, ils ont intégré que « ça ne sert à rien de demander » et renoncent à demander à la hiérarchie de l’aide, des ressources ou simplement des requêtes personnelles. « On n’a pas le choix » est une vision répandue.

Ce mécanisme de renoncement est en général lié à une anticipation : on n’exprime pas son point de vue car on suppose -à tort ou à raison- que l’on n’obtiendra pas ce qu’on attend. Chacun s’est approprié la nécessité de réduire les coûts et s'est mis sous contrainte. Cette contrainte est soit répercutée sur les équipes, soit absorbée par le manager.  

Or renoncer à demander a plusieurs conséquences.

La première concerne les limites que l’on se donne. En ne demandant pas, on entretient la perception que tant que « ça tient », on peut continuer. Chacun fournit de plus en plus d’efforts, sans réellement en mesurer les effets. Plus il fait des efforts, plus cela lui semble logique d’en demander à son entourage. Tout le monde fonctionne ainsi, à la limite de ses capacités, avec un risque d’épuisement. Epuisement qui explique en grande partie cette impatience à vouloir sortir le plus tôt possible du système, d’où cette appétence pour la retraite anticipée ou le rêve rarement accompli de longues vacances au milieu de l’hiver.  

Ne pas demander a comme autre conséquence de dégrader la relation. On ressent un besoin, une difficulté que l’on ne partage pas. Une forme de non-dit s'installe. D’un côté, on peut laisser penser à l’autre que tout va bien. De l’autre, moins on s’exprime, plus on alimente un mécanisme psychologique qui projette sur l’autre des intentions. La relation finit ainsi par se fausser.  A force d’accumulation de non-dits, vient le moment où l’expression va se faire de façon agressive, et donc souvent irrecevable. 

Enfin, à ne pas demander, on génère un décalage en soi-même : entre ce que l’on dit et fait d’une part et ce que l’on pense et ressent d’autre part. Ce décalage est générateur de tension psychologique et de stress. A l’inverse, exprimer son besoin, le partager permet de réguler ses émotions et de se mettre en accord avec soi-même.  

Certes, me direz-vous, mais que faire de toutes ces demandes ? S’il est difficile d’accepter, voire de provoquer les demandes, c’est à la perspective d’avoir  à refuser. On accepte volontiers que la demande puisse être libératrice pour l’autre, mais on voit souvent le refus comme embarrassant pour soi. Et dans la balance, la tentation de rester sur le statu quo du non-dit a souvent plus de poids. 

Comme toujours, lorsqu’on est manager, c’est son propre comportement qu’il faut interroger et tenter de faire évoluer. Evidemment cela suppose quelques efforts mais quelle satisfaction de voir l’effet produit… sur les autres !

Eric Albert (ea@ifas.net) est Président de l'Ifas.

(cette chronique a été publiée dans Les Echos du mardi 9 février 2010)