Le dialogue avec ses parties prenantes, un atout stratégique pour l’entreprise

La montée en puissance des réseaux sociaux traduit  la volonté d’un consommacteur également collaborateur, citoyen et actionnaire (potentiellement chacun d’entre nous) de vouloir interagir avec les entreprises, d’avoir des informations sur le produit ou service qu’il achète comme sur l’entreprise elle-même et bien sûr d’obtenir des réponses. Dès lors, si le dialogue avec les parties prenantes s’inscrit comme une composante fondamentale de la RSE, il constitue aujourd’hui un élément essentiel de la stratégie des entreprises et de leur performance globale, au-delà des seules considérations de marketing et de communication. C’est toute l’entreprise qui est désormais concernée.

• Identifier les impacts réciproques

La prise en compte par les entreprises des attentes de leurs parties prenantes est une composante essentielle de la mise en œuvre des démarches RSE. Ainsi, l’ISO 26000 décrit cette prise en compte par deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale,  d’une part l’identification des impacts des décisions et activités de l’organisation au regard des questions centrales de la norme et d’autre part, l’identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci. La GRI inscrit  par ailleurs le dialogue avec les parties prenantes dans sa méthodologie de reporting.

Si l’on sait que les parties prenantes sont des organisations privées ou publiques, ou des individus pouvant affecter ou être affectés – directement ou indirectement, positivement ou négativement, dans le court comme dans le long terme – par les décisions ou activités d’une organisation, plusieurs questions se font jour pour les organisations privées et publiques. Comment  identifier ses parties prenantes ; sont-elles les mêmes pour mon entreprise et l’ensemble des mes unités et sites ? Partagent-elles les mêmes interrogations, m’impactent-elles comme je les impacte ici et ailleurs de la même façon ; ont-elles les mêmes opinions et les mêmes priorités ? Une fois que je les ai identifiées, comment les hiérarchiser ; faut-il les prendre toutes en compte et sinon, pourquoi et sur quelle base en conserver ou en exclure certaines?  Finalement, quels sont les enjeux pour mon entreprise d’une telle identification et surtout, pourquoi établir un dialogue et comment dialoguer avec elles ?

• Un avantage compétitif, mais difficile à effectuer efficacement

Les avantages du dialogue avec les parties prenantes sont désormais bien balisés. Il permet à l’entreprise d’être mieux à même de piloter ses actions en adéquation avec son environnement et surtout d’affiner sa stratégie dans une logique de création de valeur pour tous ceux qui sont impactés,  en disposant notamment d’avis d’experts externes. La maîtrise de sa « licence to operate » et de son image sont également des produits de ce dialogue organisé ; on comprendra ici que cet avantage induit la pro-activité de l’entreprise. Le dialogue permet aussi de mieux identifier ses enjeux Développement Durable et d’inscrire sa politique RSE dans une dynamique d’amélioration, en construisant une offre responsable ; il est un des socles de la construction du reporting RSE.

Devant ce questionnement et l’apparente difficulté que cette identification et ce dialogue présupposent, certaines entreprises,- notamment les grands groupes qui établissent depuis la promulgation de la loi NRE des rapports extra-financiers – ont résolu d’établir le dialogue avec leurs parties prenantes en organisant des panels représentatifs, le plus souvent constitués d’experts. Ce parti pris peut s’expliquer par la complexité et le nombre des groupes et sous-groupes de parties prenantes à prendre en compte. Toutefois, peut-on considérer que ces panels d’experts sont réellement représentatifs des organisations, associations et individus impactés et impactants ? Certes non. Quant aux entreprises  qui ont décidé de faire de l’échantillonnage de quelques collaborateurs, fournisseurs et autres clients, elles n’obtiendront qu’une vision très partielle et partiale de la réalité de leurs impacts et des attentes de leurs parties prenantes.

• Définir sa sphère d’influence

Pour dialoguer utilement et efficacement, il convient donc en premier lieu de savoir avec qui dialoguer et donc de définir sa sphère d’influence. Cela revient à être en mesure de qualifier ses parties prenantes, à quantifier les impacts réciproques, à mesurer le niveau de relation déjà existant avec elles et via quel mode, d’évaluer leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise et si elles sont ou non particulièrement attentives aux enjeux du développement durable en général et à ceux de l’entreprise en particulier. Ce premier temps suggère d’effectuer une auto-évaluation en prenant soin de la faire avec des panels représentatifs de l’entreprise (opérationnels et fonctionnels de tous niveaux hiérarchiques).

Une fois établi ce premier diagnostic, il s’agit d’établir une base de données fiable afin de consulter les parties prenantes prédéfinies et de vérifier la justesse de son évaluation, en effet miroir. A-t-on été trop optimiste ou trop pessimiste ? Cette troisième phase constitue le socle du dialogue à établir et permettra de connaître les modalités de communication à mettre en œuvre.

• Avis Sequovia

Cette démarche nécessite d’être outillée pour être efficace et simple, en évitant la construction d’une usine à gaz chronophage et dispendieuse. Sequovia Conseil a développé un processus d’accompagnement éprouvé en trois temps qui s’appuie sur un outil décisionnel de cartographie des parties prenantes, sur une méthode d’analyse des attentes des parties prenantes et sur une recommandation pour actions.

Pour en savoir plus :

• bdesmier@sequovia.com
• Cartographie des parties prenantes