Entretien avec Massimo Bongiovanni, PDG de Coop Centrale

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Entretien de: McKinsey

Cooperative Consumers Coop, plus connue sous le nom de Coop, a été le premier détaillant d’Italie dans les années 80 et a ensuite ouvert des plus grands hypermarchés tout en augmentant son portefeuille de produits pour y inclure des services d’assurances et de banques, électricité et de santé. Tout au long de ce développement, Coop a recherché des innovations comme l’appui de la technologie dans la stratégie employée. Massimo Bongiovanni a aidé la compagnie à atteindre ces objectifs en tant que Président de la Coop Centrale qui gère les achats et la distribution dans le réseau de boutiques, mais également dans l’information et les services qui aident la commercialisation, les prix et autres éléments de la politique commerciale de Coop.

Au début de cette année, Brad Brown de McKinsey, Forina Lorenzo et Sikes Johnson ont parlé avec Massimo Bongiovanni sur le rôle de la technologie dans la croissance et l’innovation.

McKinsey: Comment gérer la technologie dans la structure corporative de Coop?

Massimo Bongiovanni: Tout d’abord, la Centrale est une entreprise de services. Nous gérons les achats et la distribution du réseau de coopératives, tout comme la technologie de l’information et les services qui aident à la vente, les prix et autres types de politiques commerciales de la Coop. La famille de P&L et des décisions stratégiques avec la responsabilité des coopératives. Vu que les coopératives ont des politiques commerciales différentes, vous pouvez imaginer les problèmes que supposent l’harmonisation des conditions technologiques pour la fixation des prix, la promotion et la commercialisation. Par exemple, Centrale gère plus de 100 lignes de prix pour un seul produit, tout comme les activités de promotion de ces dernières. Ce niveau de complexité a été une priorité dans le développement d’une technologie sophistiquée et d’outils IT.

McKinsey: Quels sont les besoins corporatifs qui ont impulsé l’adoption de la technologie chez Coop ?

Massimo Bongiovanni: les catégories traditionnelles des clients s’estompent à travers les hypermarchés, les magasins discount et les grands magasins. Nous voyons les mêmes clients acheter dams tous nos formats de magasins, ce qui n’était pas le cas dans le passé. Par conséquent, nos processus d’affaires, de formats et de technologies devraient être plus axés sur le client.

Cela s’est traduit par l’élaboration d’une vue unique du client à travers tous nos formats de magasins et de marques. Nous avons aussi un modèle d’affaires qui nous permet de montrer aux clients de nouveaux produits et les prix plus fréquemment, sur une base quotidienne ou même hebdomadaire. Tout comme le coût de la diminution de la technologie, nous évaluons, par exemple le marquage électronique, ce qui contribuera à l’évolution rapide des prix au niveau du magasin. Nous pourrons également personnaliser l’information que nous fournissons à nos clients, améliorer la qualité de l’image et l’accessibilité des produits.

McKinsey: Où tout cela vous mènera ?

Massimo Bongiovanni: Un autre courant de l’innovation que je prévois est l’adoption de la technologie multimédia dans le point de vente, rendre l’expérience d’achat plus interactive et plus dynamique pour les clients. Nous imaginons le nouveau magasin comme un théâtre. Bien que certains secteurs seront plus stables, d’autres changeront fréquemment. Par exemple, on imagine la possibilité d’afficher des offres multiples et des événements à chaque point de vente dans le cours d’une journée. Nous voulons aussi améliorer considérablement notre capacité de construire des profils de clients. Nous pouvons combiner le profilage avec les nouvelles technologies telles que les iPhones et autres applications mobiles. Cela nous permettrait de faire de nouvelles interactions avec les clients dans le point de vente, la création d’un dialogue sur les nouveaux produits, prix, tarifs, etc. Les clients auront de nouvelles raisons de venir dans nos magasins. Bien sûr, nous devons faire tout cela tout en respectant la confidentialité des clients.
McKinsey: Quel impact aura ce changement de Technologie de l’information et des processus?

Massimo Bongiovanni: Le défi fondamental est d’exécuter les processus tant avec rapidité que souplesse dans l’organisation. Nos processus commerciaux actuels et la gestion doivent être en mesure de changer les choses sur une base hebdomadaire ou quotidienne plutôt que sur une base trimestrielle.
McKinsey: Dites-nous comment maintenir l’élan derrière ce programme.

Massimo Bongiovanni: En tant que PDG, je dois avoir une vision d’informer, de guider et enthousiasmer l’organisation. Comme toujours, il y a une résistance au changement, nous sommes constamment à la recherche de moyens pour apporter la vision de la vie de façon tangible. Donc, faire beaucoup d’expérimentation et de prototypes, ce qui y contribue de plusieurs manières. Nous sommes en mesure de tester rapidement de nouveaux outils et de veiller à ce qu’ils soient faciles pour notre personnel et les employés, et pas seulement pour les ingénieurs logiciels qui les ont conçus. Vous pouvez également tester les nouveaux outils de la valeur de référence en comparant les résultats avec les autres magasins ou des fonctions avant la mise en œuvre des changements, ce qui réduit le risque pour nos clients et nos actionnaires. Le défi n’est pas vraiment la technologie en elle-même, mais son application aux affaires. Est-ce que des personnes à travers l’organisation, et surtout nos clients, peuvent utiliser la technologie? La clé réside dans la transformation de la technologie en tant que facilitateur d’affaires.

McKinsey: Pouvez-vous donner un exemple de comment fonctionne cette formule?

Massimo Bongiovanni: Cela fait huit ou neuf ans, nous avons lancé le premier pilote d’un auto-service dans les points de vente sélectionnés. Le véritable défi n’etait pas le coût de la technologie, mais l’interaction entre elle et l’entreprise. Comment cette technologie était facile aux yeux du consommateur? A-t-elle été bien reçue? Nous sommes continuellement en train de nous poser ces questions en ajustant la technologie et la formation pour nos employés tout comme la messagerie pour nos clients. Il y a huit ans, seulement 1% clients effectuaient l’exploration de leurs propres achats. Aujourd’hui, environ 50 pour cent de nos clients utilisent l’auto-exploration. C’était un processus très graduel pour arriver jusque-là.

McKinsey: Chez Coop, d’où vient le fait de mettre l’innovation technologique dans le haut ou à le bas de l’organisation?

Massimo Bongiovanni: Il y a une première phase où l’approche est d’aller du haut vers le bas. Mais cela dépend vraiment du profil des cadres supérieurs. Si ce sont des innovateurs, l’innovation se produit, mais si ce sont des conservateurs et davantage axés sur la façon dont les choses se sont toujours faites, alors il n’y a pas d’innovation. Le style et les attitudes des cadres supérieurs influent fortement sur les attitudes de tous les niveaux de l’organisation vers l’innovation.
Après cette première phase de haut en bas, il se crée les bases pour l’innovation, les gestionnaires doivent se concentrer sur la création d’un processus et une voie à suivre pour l’organisation. Ensuite, la vision stratégique doit être digérée, développée et modifiée par les cadres moyens. La participation et l’engagement de l’encadrement intermédiaire est absolument essentiel dans la traduction de la vision stratégique dans un point de vue opérationnel ou d’un processus.
McKinsey: En tant que PDG, comment vous maintenez-vous au top des options technologiques?

Massimo Bongiovanni: Cela commence par se mettre dans les chaussures du client. Également, il faut être curieux et ouvert d’esprit, toujours à la recherche de nouvelles idées. Il y a également une partie de rêve. Alors que de nombreux rêves ou idées sauvages ne vont nulle part, s’ils devenaient réalité, cela pourrait radicalement la façon de faire des affaires.
McKinsey: Sur cette approche, comment cela se construit tout au sein de toute l’organisation?

Massimo Bongiovanni: J’encourage les gestionnaires à voyager et de voir ce que font les autres, en regardant notre propre industrie et surtout d’autres industries, tant en Italie qu’à l’étranger. Et cela se produit à la fois dans le niveau de la gestion et le niveau du conseil d’administration. Nous, les restaurants, les librairies et les magasins d’électronique de partout dans le monde où les consommateurs ne sont pas simplement à la recherche de produits, mais aussi de divertissement et d’engagement affectif. Bien sûr, tout ce qui est vu aux États-Unis ou au Royaume-Uni est facilement adaptable et reproductible en Italie. Mais voyager souvent donne des idées qui peuvent s’essayer pour voir ce qui peut être applicable à Coop.
McKinsey: l’avenir, quel rôle joue la technologie dans la transformation de l’industrie du commerce de détail?

Massimo Bongiovanni: Dans le paysage du Retail, je pense que nous sommes à proximité d’un ensemble de discontinuités où la technologie peut jouer un rôle. Le premier domaine est la sécurité alimentaire. Le besoin croissant et la demande de salubrité et traçabilité des aliments, depuis l’agriculteur dès production jusqu’aux magasins. La solution à ce problème pourrait être des étiquettes électroniques ou des barres optiques qui peuvent fournir aux clients une explication plus complète de l’histoire des articles spécifiques.

Nous avons également la technologie pour répondre à la saturation du marché. La plupart des marchés européens sont déjà ou seront bientôt saturés. Il n’y a pas de place pour la croissance, de sorte que les entreprises devront réduire les coûts et améliorer l’efficacité pour rester compétitif dans les prix. Cela implique tous les aspects du coût de la main d’œuvre jusqu’aux coûts indirects, et de sera un excellent outil dans ce cas.

Enfin, il y a le comportement des consommateurs qui évolue et change. Les consommateurs sont moins fidèles aux détaillants et plus sélectifs sur ce qu’ils veulent.  La technologie jouera alors un rôle important pour attirer les clients et les fidéliser.

Cet avenir sera très différent de la façon dont ils ont fonctionné dans le passé. Nous ne pouvons pas et ne devont pas transformer les boutiques en des magasins de science-fiction. Mais nous devons travailler sur une approche qui est favorable aux employés, où ils s’engagent activement auprès de nos clients existants, et qui nous permette d’offrir des expériences convaincantes et des offres qui attirent plus de clients au fil du temps.
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