L'orientation de l'étude n'est pas anodine, en lien avec l'effet "Big data" ou comment gérer la volumétrie de données et leur disparités pour identifier des leviers d'innovation.
Le cabinet résume sous forme d'infographie les principaux outils utilisés en :
- les segmentant en deux grandes catégories (bleu pour les outils de recueil d'insights et de compréhension marchés et rouge pour les outils d'amélioration de processus innovation),
- les présentant par étape de développement produit (la taille des cercles est proportionnelle au poids de ces outils au sein des entreprises interrogées),
- les positionnant sur une échelle d'efficacité, selon les retours des entreprises interrogées.
Si certains "outils" de performance sont bien connus comme ceux liés à la gestion de projet (70% des répondants disent les utiliser), l'étude met particulièrement l'accent sur l'adoption des outils de prototypage rapides (type imprimante 3D ou CAD) ou de simulation visuelle (utilisés par 34% des répondants).
Les verbatims des entreprises faisant appel à ces techniques (Philips Lightning, Thyssen Group...) soulignent l'intérêt de gain de temps et la simplification du développement de projets complexes surtout dans des contextes internationaux avec mobilisation d'équipes de développement localisées dans différents sites géographiques.
Les Consumer Immersion Labs (14% des entreprises du panel), outil encore émergents en amont de la chaîne de développement, permettent de mettre en situation d'usages les clients, utilisateurs potentiels et ce, en temps réel.
Les résultats semblent implacables selon l'étude : Environ 80% des entreprises ayant adopté ces outils disent être plus performantes financièrement sur leur marché. Néanmoins, 26% des entreprises sondées disent vraiment utiliser ces outils (quantitatifs et qualitatifs) et les considérer comme vraiment efficaces.
Ce que l'étude ne montre pas en segmentant par étape de développement, c'est l'aspect "innovation agile" avec un processus de développement de plus en plus "itératif" ou en "spiral" (méthodes issues du lean management) tel qu'énoncé par Robert G. Cooper et visualisé dans le schéma ci-dessous. De même l'inspiration évolue au fur et à mesure car le "savoir" se construit et se consolide tout au long de la chaîne du développement. Enfin, manque la "part de cerveau" (pour détourner une expression malencontreusement utilisée en son temps) nécessaire à chaque étape.
Si le classement final publié par Booz et co nous donne une idée de la "valeur" des innovations (Apple caracole toujours en tête, suivi par Google et désormais Samsung selon le classement effectué par les dirigeants des grandes entreprises citées dans l'étude),
il y a fort à parier que le cabinet intègre de nouveaux critères l'an prochain : ceux qui relient performance et innovation sociale et élargissent la notion "d'impact" de l'innovation : rétention des talents et culture d'entreprise remarquable, plus d'inclusion (groupes de clients, d'usagers jusqu'alors exclus de la consommation ou du "système" soit 11 millions de Français selon le dernier rapport de l'ONPES), de nouvelles formes d'altruismes qui peuvent rimer avec performance économique, ne limitons pas le champ sémantique à "donateurs" ou aux antagonismes classiques "social" contre "non social". L'innovation sera positive sans entraîner de "nivellement" !
Les Amaps (principe de partenariat entre agriculteurs et consommateurs qui s'engagent à acheter un certain montant de produits chaque mois) préfigurent de nouvelles reconfigurations profitables et possibles de marché.
L'exemple de SunEdison détaillé ci-dessous illustre également comment repenser l'accès à certains biens, en l'occurrence l'énergie solaire, tout en faisant des bénéfices :
A Business Model for Solar Energy - SunEdison from Alexander Osterwalder
Alors que le gouvernement français promeut "l'innovation par tous", 2014 devrait être l'année de "l'innovation pour tous" ici et ailleurs ! Réveillons juste notre imagination, qui n'appartient à aucun camp !
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble