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Des banques et des stratégies RH

Publié le 21 août 2017 par Patriceb @cestpasmonidee
RBS Dans un monde en profonde mutation, les institutions financières sont confrontées à des défis inédits, appelant des réponses radicales. La transformation de la gestion des ressources humaines fera probablement la différence entre leur survie et leur extinction. L'actualité récente nous offre 3 exemples aux antipodes les uns des autres.
À une extrémité du spectre, la britannique RBS se débat toujours, 10 ans après, avec les retombées de la crise et prépare une énième coupe d'effectifs. La particularité, cette fois, est la population concernée, puisqu'il est question de supprimer presque 900 postes dans les fonctions informatiques. La banque ne manque pas d'indiquer qu'elle procède à un ré-équilibrage entre collaborateurs internes et prestataires externes, ainsi qu'une redistribution hors de Londres, mais elle confirme son objectif de réduction globale.
Dans un établissement dont quelques incidents techniques majeurs ont considérablement entamé la crédibilité et qui avait promis d'investir massivement dans la solidification de ses systèmes, un tel choix a de quoi surprendre. Peut-être les plates-formes historiques ont-elles été stabilisées et les équipes qui ont géré cette consolidation ne sont-elles plus utiles. Pourtant, la solution mise en œuvre n'était que palliative et, selon toute vraisemblance, il resterait maintenant à entamer un véritable effort de modernisation.
Il est difficile d'imaginer comment cette prochaine étape, qui doit également intégrer les exigences de la révolution « digitale », pourra être entreprise avec moins de personnes, même si on peut admettre que ce ne sont pas nécessairement le mêmes profils qui pourront la conduire. Il est donc à craindre que la situation se dégrade à nouveau rapidement avec l'infrastructure actuelle, alors qu'aucun plan sérieux ne semble émerger pour la génération suivante. L'avenir de RBS ne paraît pas reluisant…
Simple
À l'autre bout de la planète, l'australienne Westpac choisit une toute autre démarche pour rester pertinente à long terme. Consciente de l'accélération de l'innovation technologique et de son impact inévitable sur ses métiers, elle comprend aussi parfaitement que les professionnels qu'elle emploie ont, pour la plupart, la formation qui était requise pour travailler sur ses vieilles « applications » et non pour appréhender le flot continu d'outils, de méthodes, de concepts… qui entrent aujourd'hui dans la banque.
Elle n'envisage cependant pas de se séparer de ces « anciens », sachant pertinemment, d'une part, qu'ils possèdent une connaissance utile de l'existant et du fonctionnement de l'entreprise et, d'autre part, qu'il pourrait lui être extrêmement difficile de recruter les spécialistes qu'il lui faudra demain. Alors, sa DSI met en place une « université » interne offrant des centaines de cours en ligne et présentiels, destinée à permettre à tous les collaborateurs d'adapter leurs compétences à l'évolution du marché, en les sensibilisant à la nature éminemment volatile de leurs spécialités.
Le dernier exemple de cette série devrait servir de modèle à toutes les institutions qui veulent devenir des entreprises technologiques : Simple, qui devrait génétiquement en être l'archétype, réalise que son rachat par BBVA Compass l'a détournée de sa mission première d'inventer et de développer des produits financiers qui résolvent les problèmes de ses clients, se concentrant plus sur la migration de son infrastructure et son développement commercial, comme si elle était devenue une banque traditionnelle.
Sa réponse pour revenir vers ses origines consiste à se séparer de 10% de ses troupes (33 personnes). En l'occurrence, c'est plutôt le haut de la pyramide qui est concerné ici, dont, notamment, les responsables du marketing, des ressources humaines, des opérations… L'accent est remis sur l'exécution. La leçon pourrait profiter à tous les grands groupes qui tentent de lancer des startups internes et se retrouvent fréquemment à y créer une réplique exacte, à l'échelle, de leur organisation, avec toute sa lourdeur.
La transformation des services financiers induira des changements profonds sur les modes de travail et sur les métiers, en particulier dans le domaine technologique. Il n'existe pas de solution universelle mais il est certain que les banques doivent adapter leurs modèles actuels, conçus pour une autre époque. L'accélération des cycles de décision (avec l'aplatissement de la hiérarchie qu'elle implique) et la prise en compte du besoin d'actualisation permanente des compétences seront des axes essentiels.

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