La solitude du manager

Le management est un rôle qui va avec une grande solitude. Solitude devant la hiérarchie qui demande des résultats. Solitude devant les collaborateurs qui attendent de vous des réponses, des décisions, de l’efficacité.

Une solution consiste à chercher le contact de ses pairs. Si possible de même niveau mais dans des branches différentes de l’organigramme, sans relation opérationnelle avec soi, histoire d’éviter les conflits d’interet (difficile de négocier avec quelqu’un dont on a sollicité l’aide la veille). Le « supérieur » hiérarchique ne peut jouer ce rôle que partiellement, car il a aussi comme tâche l’évaluation. Passer son temps à poser des questions à quelqu’un sensé vous évaluer n’est pas forcément le mieux (ca dépend des cas, ceci dit)

De ces échanges, le jeune (ou moins jeune) manager pourra retirer des bonnes pratiques, des retours d’expérience, une aide à la réflexion sur un cas concret que l’on n’arrive pas à poser, mais aussi peut-être des éléments sur le fonctionnement de l’entreprise, ce qui est toujours bon à prendre (même si dans les potins il y a aussi parfois du faux). Peut-être aussi des éléments sur le consensus ambiant (par exemple : quelle rémunération donner, sujet parfois tabou pour la hiérarchie ? Les comparaisons en la matière sont toujours instructives)

Et puis le manager doit-il vraiment être seul ?

  »Parce qu’une seule personne décide au final ». C’est faux : la plupart des décisions de fond sont à défendre et faire valider par l’étage au dessus. Et puis, surtout,  l’agilité montre que la meilleure décision est collégiale.

« Parce qu’une seule personne est objectivée sur le résultat du projet ». Ce n’est pas une nécessité. Un manager éclairé m’avait un jour proposé un variable sur le résultat de mon projet plus une somme à répartir entre les membres de l’équipe.

Peut-être que l’aspect du rôle le plus incarné est celui du sens. Donner du sens. Communiquer une image de l’équipe à l’exterieur. Communiquer une image de l’entreprise aux collaborateurs. Avoir une réponse.

 Il y a aussi le rôle d’annoncer les mauvaises nouvelles. Une équipe scrum, même démocratique, répugnera à prendre un collaborateur dans un coin pour lui dire de changer d’attitude. Il faut quelqu’un pour recadrer, même s’il vaudrait mieux que les membres de l’équipe les plus proches du fautif lui en touchent deux mots, en apparté (l’idéal étant la ‘stéréo’ : le chef + les potes)

Et puis j’apprécie mes entretiens de « performance », il me faut un interlocuteur. Avoir quelqu’un avec qui se poser, faire un bilan, trouver des axes d’améliorations. Je ne sais pas ce qui se passe dans la tête de mon manager, alors. Je ne peux que l’imaginer en étant dans la situation inverse, à essayer de donner des pistes à mes collaborateurs pour qu’ils s’améliorent, en les secouant parfois, en ne cédant pas forcément à toutes leurs attentes, en essayant de trouver des solutions pour qu’ils poursuivent au mieux leur carrière chez « nous ».

C’est peut-être ce « nous » qui change tout. Un manager (dès le premier niveau dans l’organigramme) représente l’entreprise. Et l’entreprise souhaite avoir des collaborateurs autonomes. Donc ses représentants doivent l’être, et se débrouiller seul. Ou au moins, en avoir l’air, même si personne n’est complêtement dupe.