Bien choisir son prestataire logistique

L’externalisation de la fonction logistique est source de réduction de coûts et d’amélioration de la qualité. Mais l’opération ne doit pas se limiter à un transfert d’activité vers un prestataire choisi à la hâte.

Aujourd’hui, moins d’une entreprise industrielle sur deux externalise sa logistique. Certaines ne le font que partiellement. Comme General Electric, qui sous-traite 20 % seulement de ses 150 entrepôts dans le monde. « L’externalisation se justifie dans des pays à forte croissance et quand les volumes ne sont pas suffisants pour supporter des frais fixes », explique Jean Oberlé, le vice-président pour le transport et l’entreposage. Avant de prendre une décision, il convient de se poser les bonnes questions. Comme le précise le consultant Norbert Cohen du cabinet Beijaflore, « il est impératif de ne pas prendre de risque sur la qualité et, surtout, de l’améliorer, notamment en période de crise ». Mais une externalisation réussie doit aussi générer une réduction de coûts et apporter plus de flexibilité.

1 CONNAÎTRE SA LOGISTIQUE

Avant d’externaliser son activité, voire de changer de prestataire à la suite d’une mauvaise expérience ou d’un appel d’offres, il essentiel de s’appuyer sur de bons indicateurs. « Il faut définir et décrire le périmètre concerné. Et connaître sa performance. Les échecs s’expliquent souvent par une mauvaise mesure des flux », prévient Norbert Cohen. Monter des petits ateliers par fonction évitera les quiproquos sur les volumes de stocks ou le prix de la prestation. Quand on assure sa logistique en interne, sous-estimer les coûts cachés (utilisation d’un bâtiment attenant à l’usine, frais administratifs…) peut revenir cher. La différence peut atteindre de 10 à 15 %, ce qui est loin d’être négligeable. Bref, il faut « avoir un oeil critique sur ses pratiques actuelles », insiste Nicolas Gellé, directeur associé chez Argon Consulting.

2 DÉTAILLER SON CAHIER DES CHARGES

Le cahier des charges est l’élément central de l’appel d’offres. Pour des applications simples ou des budgets limités, il existe des modèles standards et communs à la profession de logisticien. Mais l’exercice peut demander trois mois de travail, qu’il soit exécuté en interne si les compétences existent ou en faisant appel à un consultant spécialisé dans la supply chain. Cette dernière solution est plus onéreuse (entre 50 000 et 70 000 euros pour un site en moyenne), mais généralement plus efficace. « On a tendance à sous-estimer le cahier des charges. Il est souvent trop technique, alors qu’il doit s’intégrer dans une réflexion stratégique de la logistique. Plus il est précis et plus il servira à la gestion opérationnelle », indique Jacques Fougerousse, le directeur supply chain de Goodyear Dunlop Tyres France. Il doit mentionner le niveau de performance attendu (en le comparant à la situation actuelle), notamment pour le taux de qualité (la bonne commande dans les délais impartis) et les gains de productivité. Pour Nicolas Gellé, « il faut introduire des conditions incitatives avec des bonus-malus si les objectifs ne sont pas atteints ».

Et l’appel à un prestataire est essentiel pour intégrer de la flexibilité. Il sera payé sur les volumes et, par conséquent, en période de baisse d’activité, les coûts seront réduits. Bien entendu, pour le prestataire, « les frais fixes sont également importants. La variable d’ajustement se trouve souvent chez les intérimaires en jonglant entre les sites », reconnaît Laurent Lacotte, directeur du développement Europe de l’Ouest chez le prestataire britannique Wincanton.

Certains prestataires font d’ailleurs de la réduction des coûts leur cheval de bataille. C’est le cas d’un nouveau venu, Mutual Logistics, qui mutualise les activités tout au long de la chaîne (stockage, transport…) afin de réduire les coûts pour les chargeurs. Dans le cahier des charges, il faut aussi contractualiser une éventuelle sortie anticipée – en cas de problème important au niveau de la prestation ou de forte réduction de l’activité – pour éviter de payer des pénalités trop importantes. Chez Schneider Electric, le contrat – signé pour trois ans en général – est revu chaque année en y apportant des clauses d’amélioration de service. Ensuite, l’industriel peut passer à la phase suivante : l’appel d’offres.

3 PRÉVOIR UN APPEL D’OFFRES EN DEUX PHASES

Généralement, une première liste pouvant atteindre une dizaine d’entreprises répond à une demande d’information. Cette phase de l’appel d’offres consiste à enquêter sur la viabilité de l’entreprise et à voir qui est vraiment motivé. La seconde étape concerne une « short list » de deux ou trois logisticiens. Elle est beaucoup plus minutieuse. Il faut tout d’abord s’accorder sur les unités d’oeuvre. Comment mesurer un temps de déchargement ? Les prévisions de volumétrie ? Ensuite, les propositions financières peuvent être assez différentes (de 5 à 10 % d’écart). Cet élément peut se négocier. Chez Schneider, on ne prend pas forcément le moins cher, mais on fait en sorte que l’heureux élu s’aligne sur les autres. Pour Laurent Lacotte chez Wincanton, « le premier critère est l’expertise du logisticien dans le domaine d’activité de l’industriel. Il est important qu’il ait déjà une référence ». Et le futur client doit visiter une ou deux installations comparables.

Pour les systèmes d’informations, il faut tester les interfaces. Le plus courant est de travailler avec le WMS (logiciel de gestion d’entrepôt) du prestataire, mais certains industriels imposent leur solution. Quelle technologie demande-t-on pour améliorer la productivité et réduire les erreurs (automatismes, reconnaissance vocale, traçabilité…) ? « Il faut réaliser des analyses comparatives sur les coûts, mais aussi sur les capacités du prestataire à nous accompagner », prévient-t-on chez Goodyear Dunlop. Il est, en effet, essentiel de savoir s’il est capable de suivre son client sur une augmentation importante de l’activité. Ensuite, le prestataire doit être capable de reprendre tout ou partie du personnel.

Mais une fois que le contrat est signé, la collaboration entre les deux entreprises ne s’arrête pas là. Il faut s’inscrire dans un process d’optimisation permanente en évoquant toutes les semaines ou tous les mois les dysfonctionnements et les sources de progrès. Une fois par an ou tous les deux ans, il est impératif de prendre du recul et de réfléchir à l’optimisation de l’ensemble de la chaîne depuis la production jusqu’à la distribution, car les améliorations sont souvent liées les unes aux autres. Mais cet obstacle n’est pas souvent franchi.

Le 03 décembre 2009 par par olivier Cognasse