Un billet instructif du journal les Echos sur les priorités des directions des Ressources Humaines.
Le Boston Consulting Group (BCG) publie son étude internationale réalisée avec la World Federation of People Management Associations (WFPMA).
Les 10 enjeux majeurs en 2010 par rapport à 2008 ?
1 - Améliorer le développement du Leadership (+1)
2 - Manager les Talents (-1)
3 - Renforcer l'engagement des salariés (+4)
4 - Mesurer la performance des salariés (+5)
5 - Améliorer le management de la performance et la rétribuer (+3)
6 - Gérer les coûts du travail (NC)
7 - Réussir les recrutements adaptés aux besoins (-4)
8 - Faire des RH un partenaire stratégique ( -2)
9 - Planification stratégique des effectifs et des compétences (NC)
10 - Organiser les process RH (+3)
Les indicateurs en baisse :
- Favoriser l'équilibre vie privée / vie professionnelle
- Favoriser le changement et la transformation culturelle
- Gérer les évolutions démographiques
4 axes majeurs sont identifiés
1 - Le développement du Leadership
2 - La gestion des talents
3 - L'engagement des collaborateurs
4 - La planification stratégique des effectifs.
Il y a peu Stepstone RH solution publiait également son étude sur les RH avec la mise en avant des process pour plus de performance. Rapport qui nous étonnait pas sa vision plus que limitée sur le rôle stratégique que peuvent avoir les directions des ressources humaines. (Cf : Etude 7H99 :Rapport Stepstone)
La direction des ressources humaines est STRATEGE par sa compréhension des potentiels de l'entreprise et par sa capacité à formuler les axes de réussite pour établir la politique globale. Elle se transforme d'un rôle d'exécutant à celui de la parole de l'entreprise.
La direction des ressources humaines permet à la GPEC d'établir une argumentation adaptée qui permet de décliner les outils et dispositifs qui participeront à la stratégie de l'entreprise.
La direction des ressources humaines réalise les EVALUATIONS TERRAIN pour mieux développer un réseau dynamique où les managers deviennent des coordonnateurs et facilitateurs de l'entreprise.
La direction des ressources humaines met en oeuvre les moyens nécessaires pour les réalisations personnelles et professionnelles en phase avec les contraintes et réalités de l'entreprise. Elle devient le lieu du conseil d'un accompagnement personnalisé où le DIALOGUE SOCIAL devient l'une des courroies de transmission de la performance.
En complément avec le billet Qu'est-ce qui différencie les entreprises qui réussissent ? vous preniez connaissance des propos de Didier Burgaud, « les entreprises leaders se différencient des autres car elles ne se limitent pas à un simple exercice administratif lors de la collecte de données relatives à leurs salariés. Au contraire, les dirigeants prennent en compte très sérieusement l’avis des salariés. Dans ces entreprises, les équipes de direction s'impliquent personnellement dans les actions à mener car ils sont convaincus des effets positifs de l'engagement des salariés sur la performance de leur entreprise. Les RH continuent de jouer, un rôle de soutien, de conseil et de coordination. »
Or, dans cette étude de la BCG apparait des contradictions ou une gestion des priorités qui ne permet pas un développement idéal.
La question de l'engagement est intimement liée à l'équilibre vie privée / Vie professionnelle.
La frontière de plus en plus mince en raison des smartphones ne permet plus aussi bien aux jeunes salariés qu'aux moins jeunes d'avoir un temps personnel et familial propice à un meilleur équilibre. Les manifestations de stress, de burn out sont de plus en plus nombreuses et expliquent en partie le désengagement des salariés qui sont perdus dans des systèmes de plus en plus complexes.
La question de la gestion des Talents est indissociable des transformations culturelles
Les entreprises sont encore majoritaiement organisées en Command & Contrôl, une organisation verticale qui ne favorise pas l'expression des signaux faibles, ces informations implicites qui révèlent les lignes de fractures à terme et nuisent à la performance. Le marché de l'emploi permet de choisir les meilleurs des meilleurs, pourtant même le fait d'être titulaire d'un MBA n'est pas le garant d'une réussite pour l'entreprise.
En 2003, Joseph Lampel et Mc Gill Henry Mintzberg publient les résultats de leur étude sur la performance de 19 diplômés MBA d'Harvard sur 13 ans. 14 sur 19 n'ont pas laissé d'entreprises florissantes après leur passage (entreprise en faillite, fusion échouée...).
Pour aller plus loin ?
- L'impact de la diversité sur la performance des organisations
- A qui est réservée l'évaluation de la formation ?
- Vous avez demandé la fidélisation des talents ?
- Innovation : Encore une question de management ?
- La modélisation de l'excellence
- Micro-crédit & Management
- Le coaching de dirigeants de PME, quels bénéfices ?
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