Les surprises du parcours client

Bernard Pivot - parcours client?

La gestion de la relation client connait depuis plus de vingt des évolutions qui vont comme le fleuve, sinuant entre les obstacles du relief, laissant ici et là des bras morts, creusant ailleurs des méandres.
La géologie de ce relief est formée bien souvent des mêmes matières : les technologies en composent une bonne partie, l'autre est formée essentiellement de cette vieille question de confiance et d'engagement, la troisième reste toujours et encore ce bon vieux processus d'évaluation et de décision des consommateurs. C'est sans doute lui qui réapparait au travers de la problématique de la gestion du parcours client.
Cette réapparition est motivée par les nouvelles vagues de technologies. Après avoir appris à structurer des bases de données, à utiliser de multiples canaux, nous apprenons désormais à disposer sur la route de nos clients une large quantités de capteurs qui multiplient les points de contacts et d'action. Remarquons que notre consommateur n'est pas plus complexe qu'autrefois, c'est nous qui compliquons les choses en multipliant les occasions d'interaction. Difficile d'y échapper d'ailleurs, c'est la règle de la concurrence. Plus on multiplie les points de contacts et plus on augmente les chances de contrôler ses décisions.
Un exemple simple est celui de l'achat d'un livre. Autrefois quand le besoin de lire se faisait sentir, nous allions flâner dans une librairie, passant des heures à ouvrir des bouquins, lisant le début ou la fin, les reposant sur des piles, n'en gardant que quelques un en main, jusqu'au moment décisif où la nuit tombant, nous nous dirigions à la caisse pour n'en choisir qu'un, ou deux, dans la limite d'un budget bien souvent dépassé. Et nous lisions. Nous en parlions passionnément à nos amis. Ce temps étant pour moi lointain, c'est au lycée, au moment des pauses que l'échange se faisait. Naturellement, le choix s'était préparé bien avant, au moment de ces pauses et plus rarement en lisant des critiques. C'était un temps où le marketing était simple. Il y avait les journaux, les bibliothécaires, et la librairie. Chaque canal de communication correspondait à une étape du processus de décision : les médias alimentaient la reconnaissance du besoin et la formation des préférences, et c'est dans la boutique que je décidais.
Depuis Amazon.com les choses se sont bien compliquées. Le nombre de points de contact s'est multiplié au cours du processus. D'abord au lieu d'emmener le livre acheté et emballé dans son sac de papier au premier banc public, comme nous l'avons commandé sur la plateforme, il faudra attendre plusieurs jours, pendant lesquels la cavalière décochent des mails pour nous informer du parcours de l'ouvrage, nous incitant au passage à réengager un nouveau processus d'achat. Ensuite, c'est plus récent, notre impatience peut nous conduire à commander la version électronique pour la lire de suite sur notre petit Kindle – bon ce n'est pas vraiment le cas en France mais le modèle va bientôt venir. On imagine qu'Amazon ne va pas en rester là, et qu'au cours même de la lecture en cliquant sur une phrase ou une autre, nous serons invités à lire autre chose. J'avoue aujourd'hui ne plus acheter de livre en librairie, j'y vais seulement pour humer l'humeur du temps. C'est au chaud de la maison que j'achète, et les critiques littéraires, je les lis plus souvent après la lecture, moins pour m'informer que pour confirmer mon jugement. Si Bernard Pivot a stimulé les désirs littéraires, c'est entre la république des livres ou non-fiction, qu'aujourd'hui je forme mes envies.
Bref, on comprendra qu'aujourd'hui non seulement les canaux de communication et de distribution se sont multiplié, mais qu'ils jouent un rôle important dans chacune des étapes de la décision. Pour ajouter à la complication, ces rôles différent selon les consommateurs. Il faut segmenter : tout le monde n'a pas un Kindle, ceux qui ont un I-pad ne sont pas des lecteurs, et il y a toujours des gens dans les librairies trop rare et des bibliothèques en pleine évolution. 
C'est cette triple évolution qui donne de la force à la notion de parcours client : multiplication des canaux, multiplication des stades de décision et multiplication des modèles de décisions. Cela pose donc la question de l'étude de ces comportement et de leur modélisation.
Pas de loi générale en la matière, mais une méthode. Un moyen simple en est le calcul probabiliste par le biais notamment des chaines de Markov. Un exemple est donné dans le tableau suivant. Imaginons que 5 canaux soient disponibles à chacune des 4 grandes étapes du processus de décision et d'achat. Nous restons classique, revenant à cette bonne vieille structure popularisée par Howard et Sheth en 1969 : reconnaissance du problème, recherche d'information, évaluation, décision, achat.
La première ligne donne la répartition des consommateur entre les canaux lorsqu'ils s'informent pour résoudre le besoin qu'ils éprouvent. La première matrice donne les probabilités conditionnelles qu'il évaluent les alternatives en fonction du canal utilisé pour s'informer. Ainsi dans le tableau, si on a utilisé les réseaux sociaux pour s'informer, alors il y a 80% de chance qu'on appuient sur eux pour évaluer et 10% de chance pour qu'on utilise un moteur de cherche afin de faire cette évaluation. Mais si on a utiliser un moteur de recherche pour s'informer, l'évaluation se fera dans 50% des cas sur la base du site web.
En multipliant la première ligne par le tableau en italique, on obtient la répartition des consommateurs entre les canaux utilisés pour l'évaluation.  Ces probabilités conditionnelles font que par exemple même si le canal de recherche est utilisé dans 30% des cas pour rechercher une information, il ne sera utilisé que dans 2% des cas pour évaluer les solutions.

Et l'on poursuit de la même manière pour les autres étapes. En obtenant pas enquête, ou analyse du traffic,  ces probabilités conditionnelles, nous aurons modélisé le processus cross-canal à travers les étapes du parcours clients. L'exemple est élémentaire, la réalité est naturellement beaucoup plus compliquée...
Ce type d'analyse d'un point de vue pratique est cependant très utile. Imaginons par exemple, que nous décidions d'investir dans les réseaux sociaux pour faire en sorte qu'ils jouent un rôle plus important dans l'évaluation ( c'est ce qu'indique la colonne en rose) on pourra analyser l'impact sur les canaux de vente. En supposant que la stratégie et les opérations marketing fassent que quelque soient les canaux utilisé pour évaluer le choix dépendent à 20% de ce qui se fait sur le réseaux social, examinons les conséquences. Elles sont données dans le tableau suivant :

Le résultats est que l'impact de cette stratégie est considérable. Le catalogue représentera 23% de plus de vente, quand le canal du web s'effondrera de 52%. Ce n'était  pas ce à quoi intuitivement on pouvait s'attendre.
Pour nombre de nos lecteurs , ces deux tableaux sont déjà une horreur, ils sont pourtant très simples, conceptuellement, ils représentent des simplification fortes de la réalité.
Ils ont l'avantage de dessiner une méthode pour appréhender sérieusement la problématique du cross canal dans la perspective d'une gestion optimale du parcours client. Ils permettent de mesurer l'impact que peut avoir l'effort porté sur une des étapes.Et tel est l'enjeu de l'analyse du parcours client à travers les canaux. Comment un changement de politique pour une des étapes du parcours peut influencer l'activité des canaux aux étapes suivantes de ce parcours.
On ne tirera pas de généralité de cet exemple dont la valeur n'est qu'illustrative ( même si elle s'inspire de l'analyse d'un cas que nous avons eu à traiter). Mais on considérera qu'agir sur une des étapes du parcous client peut modifier en profondeur ce qui se fait à une autre, et souvent de manière peu intuitive. Dans notre illustration le choix audacieux d'aller vers les réseaux sociaux, effondre la capacité de vendre du canal internet au profit du catalogue. Attendons-nous à de telles surprises dans un environnement qui n'est pas complexe, mais simplement compliqué.