Audit interne : 2 facteurs clés de succès

L’analyse comparée du dispositif d’audit interne des entreprises performantes dans ce domaine fait émerger 2 caractéristiques principales présentes chez chacune d’elles. Il s’agit : – de l’implication étroite de la ligne managériale pour l’organisation et la mise en œuvre des audits – du soin apporté à la compétence des équipes d’audit. Envisagées conjointement, ces 2 caractéristiques représentent à l’évidence les 2 principaux facteurs clés de succès de l’audit interne.

Implication de la ligne managériale

Dès 1987, à l’avènement des référentiels internationaux de la série ISO 9000, les entreprises ont du intégrer dans leur organisation ces nouvelles normes, et avec elles de nouvelles exigences ; l’audit interne est l’une d’entre elles.

Le manager non initié a fréquemment vécu difficilement cette évolution. Souvent pour la première fois, l’audit l’amenait à ouvrir ses portes à un « étranger » non spécialiste, plutôt curieux de surcroit, à qui il lui semblait devoir « rendre des comptes ».

Dès lors, 2 attitudes se sont développées :

-   tout faire pour que l’audit ne révèle aucun écart

-   profiter de l’audit pour bénéficier d’un regard neutre sur la robustesse de son organisation.

Dans les entreprises qui ont réussi à instaurer ce second regard vis-à-vis de l’audit, le programme d’audit est désormais construit sous l’impulsion des demandes des managers qui savent l’utiliser comme véritable levier de leur dynamique managériale.

Compétence des équipes d’audit

Les équipes d’audit reconnues comme particulièrement efficaces s’appuient sur le principe du volontariat et de reconnaissance interne de la fonction.

La composition du « pool d’auditeurs » (métier d’origine, diversité, niveau hiérarchique,…) symbolise l’orientation donnée aux audits dans l’entreprise (normatifs, administratifs, opérationnels, …) ; la diversité des métiers d’origine est souvent un gage de réussite.

Une formation initiale robuste leur est consacrée ; elle est couramment sanctionnée par une qualification interne et réévaluée régulièrement sur la base des résultats des missions d’audit. Constituer un réseau interne d’auditeurs apparait enfin comme incontournable.

Viser l’alchimie

Les 2 composantes de la performance de l’audit sont très intimement liées et ne devraient pas être prises en compte indépendamment.

Comment démontrer en effet aux managers l’intérêt d’audits menés par des auditeurs médiocres….et comment permettre à des auditeurs compétents de réaliser des audits pertinents avec des audités récalcitrants…

Travailler conjointement sur ces 2 orientations apparait définitivement comme un gage d’efficacité.

Pour en savoir plus, suivez ce lien :  « Audit interne de processus »