Un spécialiste du redressement d’entreprise dit que les contre
exemples de mes livres sont des « erreurs
de conduite ». Effectivement, le dirigeant va bien souvent droit dans
l’iceberg. C’est une des principales causes d’échec du changement.
Le plus souvent il est victime de la prédiction
auto réalisatrice : les conséquences de ses actes le renforcent dans
des certitudes erronées. C’est un mal propre à l’espèce humaine.
Un exemple (réel) ? Un grand patron parie sur l’effet
d’échelle. Plus son entreprise sera grosse, plus ses coûts de structure seront
faibles, et plus sa marge sera élevée. Il élimine une grande partie des
services centraux et lance une politique de croissance commerciale agressive,
qui réussit. Baisse de rentabilité. Ce qui l’amène à accélérer le mouvement.
D’ailleurs, peut-il changer de cap sans perdre la face vis-à-vis du marché, des
analystes, de son conseil d’administration ?
(Explication du paradoxe : l’entreprise n’a pas assez
de personnels qualifiés pour gérer la croissance de son activité, d’où
dysfonctionnements et coûts imprévus. Il aurait fallu, au préalable au
changement, identifier les compétences rares et en tirer le profit maximum,
peut-être par centralisation…)
Qu’est-ce qui fait que le dirigeant est, cependant, plus
susceptible à cet effet que vous ou moi ? C’est parce qu’il est seul, bien
souvent. Personne n’ose lui dire qu’il est nu… C’est aussi parce qu’il ne se
donne pas les moyens, à commencer par le temps, de s’assurer que le changement
fonctionne correctement. Ce que n’arrange pas le fait qu’il soit arrivé au
sommet de l’entreprise sans s’être jamais coltiné aux réalités humaines.