Risque et changement : le dirigeant

Un spécialiste du redressement d’entreprise dit que les contre exemples de mes livres sont des « erreurs de conduite ». Effectivement, le dirigeant va bien souvent droit dans l’iceberg. C’est une des principales causes d’échec du changement.
Le plus souvent il est victime de la prédiction auto réalisatrice : les conséquences de ses actes le renforcent dans des certitudes erronées. C’est un mal propre à l’espèce humaine.
Un exemple (réel) ? Un grand patron parie sur l’effet d’échelle. Plus son entreprise sera grosse, plus ses coûts de structure seront faibles, et plus sa marge sera élevée. Il élimine une grande partie des services centraux et lance une politique de croissance commerciale agressive, qui réussit. Baisse de rentabilité. Ce qui l’amène à accélérer le mouvement. D’ailleurs, peut-il changer de cap sans perdre la face vis-à-vis du marché, des analystes, de son conseil d’administration ?
(Explication du paradoxe : l’entreprise n’a pas assez de personnels qualifiés pour gérer la croissance de son activité, d’où dysfonctionnements et coûts imprévus. Il aurait fallu, au préalable au changement, identifier les compétences rares et en tirer le profit maximum, peut-être par centralisation…)
Qu’est-ce qui fait que le dirigeant est, cependant, plus susceptible à cet effet que vous ou moi ? C’est parce qu’il est seul, bien souvent. Personne n’ose lui dire qu’il est nu… C’est aussi parce qu’il ne se donne pas les moyens, à commencer par le temps, de s’assurer que le changement fonctionne correctement. Ce que n’arrange pas le fait qu’il soit arrivé au sommet de l’entreprise sans s’être jamais coltiné aux réalités humaines.