Vers la fin des stratégies corporate?

« L’homme ne peut découvrir de nouveaux océans à moins qu’il ait le courage de perdre de vue le rivage », écrit André Gide. Dans beaucoup de la même façon, nous ne pouvons pas gérer la stratégie du 21ème siècle sans rejeter les dogmes confortables du 20ème siècle.

Une grande partie de notre doctrine stratégique provient de l’ère industrielle où les produits étaient assez uniforme et le succès a été très subordonné à la capacité de se déplacer hommes et en matériel de manière efficace.

C’est toujours important, mais pas une source d’avantage concurrentiel durable. Aujourd’hui, nous ne produisons pas des produits autant que nous les concevons et que les appels à un changement stratégique. Pour embrasser l’avenir, nous devons, d’une manière très consciente, laisser aller le passé et passer d’une mentalité de planification à celle qui intègre des compétences et de l’information dans un contexte émergent.

Les origines de la stratégie d’entreprise

La société est une chose relativement nouvelle. Formellement, le premier était British East India Company , mais la notion n’a pas vraiment pris en attente jusqu’à ce que Cornelius Vanderbilt et les barons de chemin de fer. Il a probablement atteint ce sommet avec Alfred Sloan et General Motors. Les entreprises ont été réparties en divisions, chacune avec leurs propres dirigeants. Commandes ont afflué vers le bas et votre rang déterminé votre responsabilité.

Ce type d’organisation était logique compte tenu des objectifs de l’organisation à l’époque. Comme Ronald Coase a noté dans son document de 1937, La nature de la firme , les entreprises motif est venu à l’existence a été de minimiser les coûts d’information et de transaction. En d’autres termes, ils ont été initialement conçus pour créer une efficacité plutôt que la valeur .

C’est dans ce contexte que la planification stratégique pris racine. L’idée était que les cadres supérieurs formeraient des objectifs concrets et des plans qui forment les atteindre. Des lignes directrices, des techniques et des listes approuvées seraient créés avec des budgets et des procédures de vérification afin de s’assurer que les stratégies ont été mises en œuvre fidèlement.

En substance, la planification stratégique était sur le point de contrôle. Vous avez travaillé le plan et ne pas poser de questions.

La décadence de la planification stratégique

Comme Henry Mintzberg décrit dans son texte désormais classique de gestion, Grandeur et décadence de la planification stratégique , bien que la planification stratégique est venu à être largement considérée comme meilleure pratique dans la plupart des sociétés, par les années 80, les coutures ont commencé à montrer,

La planification consommé plus de temps et plus d’efforts de gestion et de tout, il est devenu de plus en plus retirés des pratiques au jour le jour de l’exécution de l’entreprise. Les problèmes non prévus par le plan ont été traitées comme si elles n’existaient pas, tandis que les possibilités non prévues par le plan ont été ignorés.

Pire encore, les planificateurs ont tendance à se concentrer sur des stratégies «sexy» comme les fusions et les acquisitions qu’ils ne pouvaient contrôler et exécuter, plutôt que sur les détails de plus en plus abstraites (pour eux) de faire fonctionner le cœur de métier.

Les choses sont venues à une tête quand Jack Welch a pris la tête de General Electric et largement démantelé le processus de planification stratégique. C’était comme le pape de donner les sacrements. Comme il l’a dit à l’époque, « les livres épais obtenu, l’impression est devenue plus sophistiquée, les couvertures devenait de plus et le dessin de s’améliorer», mais rien de tout cela amélioré la façon dont la société a effectué.

Des atomes aux bits

En plus des problèmes innés à la planification, un changement fondamental dans l’environnement des affaires a eu lieu.

Nous ne sommes plus à l’ère industrielle, mais une information. Nous sommes moins préoccupés par les atomes en mouvement d’un endroit à que nous nous concentrons sur la vitesse d’idées. L’efficacité a été dévalué en faveur de la création de valeur, ce qui émerge quand les bonnes idées se combinent pour résoudre des problèmes importants.

Il ya très peu de preuves que des entreprises comme Google ou Facebook sont plus efficaces que leurs rivaux. Apple, une entreprise beaucoup plus ancienne, a évolué un avantage en rendement, mais qui s’est manifesté dans des marges plus élevées, et non pas une baisse des prix. De plus, leurs produits sont considérés comme prime non pas parce qu’ils sont considérés comme plus puissant, mais mieux conçu.

La tendance à la conception va que s’accentuer dans les années à venir à mesure que de nouvelles technologies comme la fabrication additive et matière programmable sont en ligne. Quand nous pouvons économiquement « imprimer » des objets qui spécifie une conception (fabrication additive) et reprogrammer les objets pour former de nouvelles formes et fonctions (matière programmable) l’efficacité perd son sens.

Concevoir puis, est rapidement devenu le produit lui-même et la conception dépend des idées, pas des atomes. Idées, bien sûr, ne peut pas être contrôlée, mais doit être activé.

Stratégie émergente

De toute évidence, si la démarche de planification a rencontré des problèmes dans le ecconomy lente déménagement industriel, ses défauts sont exacerbés à l’ère numérique hyperkinétique. Mintzberg résume le problème dans ce graphique.

Alors que la prise de décision repose puissance avec la haute direction, la plupart des informations est beaucoup plus bas. Par conséquent, même si nous devons planifier pour l’avenir, nous devons aussi le faire avec la compréhension que notre notre stratégie sera, au moins en partie, imparfait soit parce qu’elle était fondée sur des informations incomplètes au départ ou parce que les faits simplement changé sur le terrain .

Le résultat est un processus émergent stratégique qui ressemble à ceci:

Probablement l’un des meilleurs exemples de stratégie émergente est réussie Andy Grove décision fatidique de tirer Intel puces de mémoire de l’entreprise et la société parie sur les microprocesseurs.

Bien que nombreux sont ceux qui voient cela comme l’œuvre d’un génie solitaire, Grove lui-même décrit la situation très différente dans son livre, seulement les paranoïaques survivent . En réalité, la plupart de ses directeurs d’usine avait déjà déplacé leur production bien avant Grove pris la décision finale. Son geste audacieux avait moins à voir avec la pensée stratégique que de le faisait avec une écoute efficace.

Stratégie additif

Alors, que faire? Devrions-nous simplement tirer tous les gestionnaires? Comme Gary Hamel a écrit dans ce article HBR , certaines entreprises vont effectivement dans cette voie, mais c’est loin d’être une solution universelle. Nous avons besoin d’une vision plus réaliste de ce qui est et ce qui la stratégie de gestion peut atteindre.

Tout d’abord, les gestionnaires ont besoin de se réconcilier avec le fait que le contrôle, dans un monde où la valeur est créée par les idées, est devenu une illusion. Les fous exécuter l’asile . Fonction de la haute direction a largement devenue l’une des imprégnant l’organisation avec l’ autonomie, la maîtrise et le but qui est essentiel à toute organisation hautement performante.

Deuxièmement, nous devons faire face au fait que personne ne peut «posséder» la stratégie plus. Le monde est devenu trop compliqué. Aperçu, il faut non seulement l’intelligence et de l’expertise, mais la synthèse des informations provenant de domaines disparates. Stratégie est devenue, en effet, additif, où les objectifs doivent être remplies par un réseau de couches opérationnelles qui doivent informer les uns les autres.

La compétence de base de la gestion stratégique doit donc être la gestion des interfaces entre les divers groupes de hautement qualifiés travailleurs du savoir . Le stratège doit donc évoluer d’un maître qui donne des ordres à un animateur qui rend le processus de travail.

http://www.innovationexcellence.com/blog/2012/08/13/21st-century-strategy/