Le changement dirigé est conduit par le sommet de l’organisation et repose sur l’autorité et l’obéissance. Les dirigeants (les stratèges du changement) conçoivent et annoncent le changement et cherchent à convaincre les membres de l’organisation de l’accepter, en évoquant l’intérêt de l’entreprise, une argumentation logique et / ou en mobilisant les émotions. Le changement dirigé reflète une approche rapide et décisive de l’introduction du changement dans une organisation. Ce type de changement est principalement adapté à des situations ou à la fois la complexité de l’environnement concurrentiel (…) et l’incertitude sociotechnique (…) est faible. Si le changement demande des actions bien connues et bien acceptées, mises en œuvre dans un environnement relativement simple et routinier, alors le changement dirigé peut faire le meilleur usage de ressources organisationnelles limitées.Autrement dit, le changement dirigé est incompatible avec l’entreprise moderne. La Harvard Business Review a publié une sélection d’articles qui montrent, effectivement, qu’il échoue. Pourquoi l’employer, alors ? Deux explications :
- Celle d’Al « la tronçonneuse » Dunlap. Le changement dirigé permet rapidement d’extraire de la valeur de l’entreprise[1].
- Celle de Mme Thatcher. Elle a procédé à une centralisation sans précédent (y compris en France) de l’Etat britannique. Elle voulait un pouvoir d’exception pour transformer la culture de sa société. Dans ce modèle, le changement est une réforme au sens religieux du terme.
[1] BEER, Michael, NORIA, Nitin, Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, mai 2000.
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