Quand l’amour s’en mêle

Embaucher son ou sa conjoint(e), son compagnon ou sa compagne ou un membre de sa famille n’est pas un acte anodin dans une société. Nous allons le voir avec l’exemple suivant.

Marc, Alexandre et Didier se sont connus en MBA aux Etats-Unis et là-bas rencontrent Wilson qui leur parle de son idée de pouvoir transformer son Smartphone ou sa tablette pour une nouvelle utilisation. Convaincus de l’intérêt de ce nouveau produit, en revenant en France, ils s’associent pour démarrer leur start-up. La rentabilité est plus lente que prévu mais, peu à peu, ils acquièrent une véritable notoriété et sont récompensés par de nombreux prix. Trop absorbés par leur vie professionnelle, ils en oublient leur vie privée, sauf Didier qui rencontre Valentine et se marie. Didier propose à ses deux associés que cette dernière s’occupe de toute l’administration, forte de l’expérience qu’elle a sur ce sujet. Marc et Alexandre, acceptent d’emblée, avec enthousiasme, car cette partie les intéresse peu.

C’est le début de leurs difficultés relationnelles. Valentine croyant bien faire, et avec l’aval de Didier, va largement dépasser son périmètre administratif et intervenir sur beaucoup de sujets. Supportant mal cela, Marc et Alexandre vont s’en plaindre auprès de Didier. Celui-ci réagit très mal. Il les accuse d’être jaloux d’avoir réussit une relation amoureuse et professionnelle dont ils sont incapables.

L’amitié qui rend aveugle

Dans le cas ci-dessus, c’est sans doute par facilité et/ou par confiance que les deux autres associés ont accepté très rapidement l’idée d’intégrer la conjointe dans l’équipe.

Or, l’introduction d’une nouvelle personne dans une structure, quelque soit sa taille, doit répondre à des critères professionnels. Quel est le besoin ? Quelles sont les compétences recherchées ? Comme pour toute embauche, on définit un poste et un budget en fonction d’une stratégie et du business plan puis on recrute la personne qui correspond.

De plus, l’incertitude de savoir si la greffe va prendre est d’autant plus forte lorsqu’on introduit, dans un cercle relationnel existant, une personne liée à un des associé par un affectif puissant. Cela va forcement avoir des conséquences sur l’équilibre relationnel en place. Y réfléchir pour en évaluer les forces et les faiblesses est indispensable. Il pourra même être préférable de renoncer, momentanément, à cette embauche tant que certains points n’ont pu trouver de réponse.

Tous ces points préalables n’ont pas été abordés entre les associés de cette start-up.

Avant d’embaucher son ou sa conjoint(e)

• Définir le poste et son périmètre,
• Valider les motivations de chacun aussi bien des associés que de la personne à recruter,
• Prévoir un temps d’observation en travaillant ensemble pour valider les compétences et la capacité à fonctionner ensemble,
• Faire passer un entretien d’embauche par un professionnel, pour avoir un avis complémentaire. S’il y a un doute sur sa personnalité ou ses compétences; en débattre,
• Valider la capacité de passer d’une relation affective personnelle à une relation professionnelle dans le couple (ou entre membres d’une même famille ou entre amis) et avec les autres membres de l’entreprise,
• Selon la taille de l’entreprise, il peut être précisé dans le pacte d’associés que toute embauche fera l’objet d’un accord unanime entre tous les associés.

Rechercher un nouvel équilibre entre les associés

Chaque équipe a son propre modèle d’équilibre. L’embauche d’un nouveau salarié dans une petite structure, à plus forte raison si c’est un proche d’un des associés, peut le perturber. C’est pourquoi, chacun devra être conscient que :

• plus rien ne sera comme avant. Les alliances peuvent changer, de nouveaux besoins de reconnaissance peuvent émarger, les périmètres peuvent bouger….
• la décision d’embauche doit se réfléchir et s’expérimenter dans le temps en fonction du nouvel environnement.
• il est plus difficile, vu les enjeux affectifs, de le faire sans aide d’un professionnel. Celui-ci pourra aider à dépassionner le débat, faire émerger les questions, les non-dits, les risques ainsi que les forces et les avantages. Si l’on regarde le temps passé et le coût financier (au minimum : une à deux réunions au départ et une réunion annuelle de suivi), il est léger par rapport au retour sur investissement. L’enjeu est d’intégrer une nouvelle personne pour renforcer une dynamique de développement.

Pistes de réflexion : tenir compte pour la répartition des rôles des préférences de chacun (aimer faire) et d’un périmètre de compétences (savoir faire). (…) Penser et préparer le projet en amont en allant suffisamment dans les détails pour amorcer la réflexion et les échanges (…) Prendre le temps d’exprimer son besoin comme dans tout projet professionnel.
Extrait du livre Associés et…Heureux ! Oser tout aborder pour durer, chapitre 13 page 175.

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