Les employés peuvent-ils co-créer leur prochain poste ?

Les salariés peuvent manifester leur désir de mobilité interne de diverses manières dont deux principales :
.le ciblage d'un métier existant, dans la nomenclature
.le ciblage d'un challenge vif, l'exploration d'opportunités et donc la création de poste

Dans le premier cas, on aura classiquement des entretiens périodiques avec le ou la N+1, et avec un manager RH aussi. Il s'agit ainsi :
.de faire le bilan des précédentes performances et des différentes évolutions
.de reprendre le projet professionnel initialement formulé et de l'actualiser si nécessaire
.d'identifier les points forts et les écarts en compétences (tant techniques que comportementales) dans certains domaines; pour une rapide montée en puissance et une promotion de l'équité au sein de l'entreprise
Cette même mobilité interne est également en fonction de la dynamique de croissance de l'entreprise, de la souplesse financière et des places à prendre selon les orientations stratégiques de fond.
La création de poste interne va dans un autre sens. Dans le meilleur des contextes, la culture interne met explicitement en relief la voix des employés et l'appui des actions intrapreneuriales. Au-delà des déclarations de l'équipe de direction, cela passe par des routines ancrées, acceptées de tous et dont les résultats sont régulièrement communiqués. Pour cela, les approches frugales et itératives permettent :
.de libérer des moyens minimaux (et suffisants) pour délivrer mieux
.d'accepter les essais et erreurs pour rendre la solution la plus stable, la plus impactante possible à terme
Comment s'y prendre ? Trois étapes pour préparer le tout :
#1. Écouter, observer, s'immerger. Au-delà des informations spontanément délivrées par certaines personnes en interne, il y a aussi une mine d'informations dans les non-dits et les éléments implicites. Cela amène à échanger le plus fréquemment possible, de récolter les différents points de vue de personnes-clefs, et de tenir un carnet de notes pour lister les différents challenges. Lequel est récurrent, persistant et important ? Quelles statistiques et histoires clefs pour appuyer l'urgence ? Quelles bénéfices viser et quels indicateurs de performance ? Et surtout, qui est le sponsor-cible, quelles sont ses spécificités et ses attentes ? Quels sont les autres leviers importants ?
#2. S'évaluer et répondre à la question : "suis-je la bonne personne pour adresser le challenge" ? L'identification du challenge est une première étape. Prouver qu'on est LA bonne personne pour assurer l'exécution est la seconde étape. Quelles informations du dossier employé (du CV en particulier) sont favorables ? Quelles sont les réalisations positives depuis l'entrée en entreprise ? Quelles activités professionnelles et extra-entreprise à valoriser ? Quel coeur de valeurs, quelles passions et quelles aspirations ? Existe-t-il une boite à suggestions relevée et suivie ? Une marketplace interne pour pitcher des idées ? Une possibilité de blogguer en interne ?
#3. Compiler les cas similaires (du moins dans la nature des challenges) et tout autre argument. C'est là où l'usage des médias sociaux peuvent servir. Grâce à la dynamique de partage et à la diversité des contributions, il est possible : 
.de retrouver des situations voisines (notamment via des événements de référence où des acteurs terrain, "in-house" témoignent)
.des études et des tendances-clefs encourageant à l'investissement dans une nouvelle direction
.des visuels (1 image vaut 1000 mots)
.de partir de la veille concurrentielle (pour ce qui est des challenges visibles depuis l'externe)
.d'identifier des pairs, des mentors (groupes LinkedIn, Twitter, Google+ par exemple) Au final, cela permettra de verrouiller les bénéfices ciblés, les indicateurs-clefs pour tracker la transformation et d'avoir une accroche efficace pour démarrer dans les meilleures conditions.
C'est là où la qualité de la communication interne joue un rôle crucial pour permettre la mobilisation d'énergies créatives.