Comment optimiser l'expérience-salarié ? Une suggestion de modèle.

Glassdoor a publié sa liste des meilleurs employeurs, avec quelques habitués de ces classements tels que Google, Twitter, Linkedin, Facebook ou encore Bain (ce dernier étant classé numéro 1 cette année, avec une note moyenne de 4,6/5).

Ce type de classement met particulièrement en avant l'importance des réalités internes, en y dégageant une vue synthétique.

Au-delà des fameux "perks", avec de nombreux privilèges qui font rêver, l'enjeu est d'affirmer la personnalité de sa culture d'entreprise en fonction de ses intentions et de ses moyens.

Bain, structure citée plus haut, est aussi utilisatrice du NPS (Net Promoter Score) où l'on demande à un ou plusieurs groupes précis de personnes, leurs intentions de recommandation sur une échelle de 0 à 10 (en fournissant également les raisons principales).

Cela permet :

.d'identifier les promoteurs, les personnes disposant d'un avis neutre et les détracteurs

.de quantifier le tout en ayant une vue sur la répartition et les raisons les plus récurrentes (pour atténuer les insatisfactions ou, bien au contraire, s'appuyer sur les motifs de satisfaction)

Le NPS appliqué à l'évaluation des réalités  internes, permet d'aller dans le sens d'une organisation centrée sur ses parties prenantes (au-delà des clients), pour un rayonnement potentiel plus élargi. Ainsi, on évite de faire circuler des questionnaires trop longs, en allant droit au but et en dégageant rapidement les points d'opportunités et les points de vigilance.

Une victoire reviendrait à :

.avoir son indice augmenter, s'améliorer (sur une période suffisamment longue), au-delà des différents classements et récompenses existants sur le marché

.construire une expérience interne propre à son histoire, sa philosophie et ses atouts

Au-delà de ce premier effort d'optimisation, il est intéressant d'y associer un modèle complet d'optimisation des réalités internes pour répondre aux attentes (re:NPS; priorité) et dépasser les attentes sur quelques autres points. Comment ? Ci-dessous, une suggestion, qu'on appelera "modèle des réalités internes" :

CLARTÉ ET DIRECTION
.Quel problème résoudre et pourquoi ?
.Quel rêve/projet poursuivre, quelle destination (détails venant illustrer le rêve) et quels passages intermédiaires (milestones) ?
.Quelle mission au quotidien ?
.Quel coeur de valeurs ? (3 valeurs fortes et récurrentes qui viennent servir de filtre, dans le choix des actions et surtout le style d'exécution des initiatives)
.Quels atouts principaux ?

ÉQUIPE DIRIGEANTE
.Quelle convergence avec les points situés plus haut ?
.Quel(s) style(s) et pratiques en communication interne; en mode proactif comme réactif ? (au sein de l'équipe dirigeante, avec les managers opérationnels et les équipes terrain)
.Quelle place et expression de l'éthique ?
.Quelle stratégie et quelle qualité d'exécution ?

SUCCÈS DES ÉQUIPES ET DES COLLABORATEURS
Ici, il s'agit de mettre en pratique une vision de la relation post-acquisition des talents. Une fois recrutés, intégrés, quels moyens pour les emmener au succès; tout en gardant en tête que chacun dispose de sa définition du succès ?

L'enjeu ici est de faire coïncider les enjeux de l'entreprise avec le projet de chacun des collaborateurs. Ceci amène à plus d'ouverture dans les trajectoires professionnelles, à une plus grande pro-activité des collaborateurs dans le jeu de la réalisation et à une prise de risque également (dans l'exploration d'opportunités).

L'un des articles les plus influents sur le domaine est celui co-écrit par Reid Hoffmann (co-fondateur de LinkedIn) : 'Tours ofDuty'. En effet, dans cet article, il est question de revoir la relation traditionnelle Employeur/Employé. Ainsi, une personne serait recrutée pour une réalisation et des indicateurs de performance très précis (exemple: augmenter le taux de pénétration du produit XYZ de X% sur les marchés A, B et C dans un délai de 3 ans). En échange, l'employeur assure le support (acquisition de connaissances, de connexions, etc...) et la libération des moyens adéquats pour faciliter la réalisation, et donc la performance et l'employabilité au final (étant donné que ce sont ces mêmes réalisations qui apparaissent sur le CV). Il s'agit ici d'un investissement mutuel et d'une relation organisée comme une alliance, et moins avec une subordination classique de l'employé.

Le succès de l'employé part de l'efficacité du recrutement ! La position idéale est dans l'investissement d'un rôle où "Points forts", "Affinités avec la culture de l'entreprise" et "Aspirations" convergent.

Enfin, le succès des collaborateurs ne peut être dissocié de celui des équipes. L'un des buts est la répartition des dynamiques de succès, une meilleure diffusion des pratiques gagnantes avec les bons contextes associés.

La valorisation du succès des équipes vient endiguer les attitudes trop individualistes. Ensuite, la stratégie de rémunération (notamment l'attribution de primes et autres bonus) doit également suivre, pour conserver cette place importante du succès collectif.

NOUVEAUX CANAUX D'EXPRESSION
L'usage des compétences est classiquement effectué dans le cadre de la production, du cycle d'opération. Des sociétés telles que LinkedIn ou d'autres mêmes, utilisent des nouveaux canaux pour, au final, permettre aux employés d'user de leurs compétences dans des contextes différents (et donc d'aller au-delà de la production). Cela peut aussi être l'occasion de révéler certaines compétences.

Le premier canal est celui de la 'créativité extrême', avec des événements tels que les hackathons ou encore les hack days pour Twitter. Ce canal n'est pas réservé aux startups, ni aux entreprises tech. Le but de ces rassemblements est de poser un challenge suffisamment stimulant, de fixer un temps restreint, de laisser les équipes s'organiser, construire des prototypes et pitcher leurs solutions devant un jury. Au-delà de la génération d'idées fantastiques, la possibilité d'exécution, le suivi de l'effort de développement et le support viennent renforcer le sentiment d'être pris au sérieux.

Ensuite, il est vrai que le hacking peut sonner trop geek ou intense. Une version plus soft, allant dans le sens de l'amélioration nette plutôt que de la disruption, peut être une alternative tout à fait viable. Une marketplace d'idées peut être lancée en interne de manière à faciliter la connexion avec les sponsors.

Le second canal est celui de 'l'impact social', et de l'usage de compétences pour soutenir des projets à buts non lucratifs. Les actions probono permettent de contribuer à la génération de valeur sociétale. Dans le meilleur des cas, une stratégie de marque citoyenne vient fournir un cadre d'expression, et les personnes les plus volontaires peuvent ainsi participer à l'atteinte des objectifs pour ce périmètre précis.

Nicolas Cordier a un excellent billet là-dessus, en reprenant quelques éléments sur l'intrapreunariat social.

COHÉSION
Au-delà des séries d'objectifs à atteindre, des enjeux économiques et sociaux, la cohésion (et les différentes activités la renforçant) reste un point solide dans l'optimisation de l'expérience interne.

L'agence WeAreSocial est un exemple parmi d'autres, avec un fil Flickr sur la sidebar droite. Il reprend certains éléments d'ambiance, des grands rendez-vous (remises de récompenses, etc...).

Le #BurgerFriday en était un exemple, où tous les vendredis quelques employés de 1000heads choisissaient ensemble un nouveau restaurant autour de Londres Piccadilly. Ici, il s'agissait d'un événement informel et régulier.

Cette partie qu'est la cohésion est aussi un moyen pour se rapprocher de l'externe. Le principe de l'Open House va dans ce sens-ci, où l'entreprise accueille et s'ouvre aux autres.

Enfin, quelques passions ont leur place. On peut prendre des passions de course à pied par exemple, qui s'entraîneront occasionnellement ensemble et qui participeront à un événement précis dans l'année.

Pour conclure, nous avons d'un côté le NPS à améliorer en nous appuyant sur les différents facteurs identifiés (satisfaction/insatisfaction). D'un autre côté, nous avons un exemple d'approche pour optimiser l'expérience interne.