Structurer des conversations stratégiques

A l’occasion de la parution de Gamestorming, manuel de jeux d’entreprise dédié aux innovateurs, aux visionnaire et aux pionniers, j’ai rencontré Raphaël Goumot, cofondateur du FGUG, le French Gamestorming User Group et président-fondateur de Creagile.fr

Le FGUG au Labo de l’Édition

Du gamestorming, vous dites qu’il s’agit d’un méthode pour « structurer des conversations stratégiques ». Qu’est-ce à dire ?

Le mot-clé, c’est « conversation ». Dans les organisations et les entreprises en particulier, il y a de plus en plus de difficultés à organiser la coopération et le dialogue, pas uniquement au sens social, mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, d’organiser des projets, de conduire le changement, d’ innover… Structurer les conversations par le jeu, c’est l’objet du Gamestorming, consiste à déléguer la gestion de la conversation à un cadre rassurant et performant qui se trouve être celui du jeu. On va cadrer la conversation par des règles, un tiers de confiance qu’on appelle le facilitateur, et on va même fournir aussi des artefacts : outils, objets, images, métaphores … qui aident à conduire cette conversation.

Hier par exemple, dans une équipe nous avons organisé une réunion téléphonique avec un support visuel sur internet qui était un jeu utilisant la métaphore de « l’arbre en croissance ». Le but de la réunion était de co-construire les objectifs finaux et de décider des troncs communs : on a partagé des résultats concrets auxquels chacun souhaitait arriver, et identifié des résultats intermédiaires. Les objectifs sont matérialisés par des pommes: rouges pour les résultats finaux, vertes pour les résultats intermédiaires. Dans cette métaphore, chacun a en parallèle glissé-déposé des pommes sur l’arbre, chaque pomme ayant un titre et une description (par exemple : « en mars 2014, j’aurai 5 nouveaux clients pour notre produit » ; une pomme intermédiaire étant d’avoir 20 prospects). Ce faisant, chacun formalise ce qu’il verbalise, il l’explique, et le protocole de conversation rend transparent les objectifs et moyens communs. Dans ce genre de réunion, tout le monde comprend mieux en écoutant, visualisant et agissant sur le support et donc se concentre sur l’objet de conversation. Au cours d’une 2ème étape de conversation, on va rassembler ces résultats produits par similarité, thématique, mais aussi dans le temps. On crée des branches pour organiser les pommes, de manière sectorielle, fonctionnelle… On organise cette information co-produite, ce qui permet de la classer dans le cerveau des participants : sa lecture et sa mémorisation s’en trouvent facilitée. A la fin, la prise de décision sur les priorités et les objectifs fédérateurs est évidente.

Une partie de la structuration d’une conversation qui n’aurait été qu’orale se trouve gérée par le visuel et facilitée par les règles, ce qui a un impact particulier. En effet, dans la plupart des cas l’organisateur d’une réunion classique, comme le chef, peut être perçu comme étant juge et partie. Utilisés dans l’optique de faciliter la conversation, ces outils vont simplifier et accélérer le déroulement de la réunion, clarifier les étapes, formaliser les résultats intermédiaires et les résultats finaux. Ils vont aussi enlever des lourdeurs et des frictions potentielles, aider à se concentrer sur des éléments saillants, faire émerger des idées ou solutions au fur et à mesure, lever des ambiguïtés ou des concepts obscurs. Au-delà du « je sais ce que je sais, je sais ce que j’ignore », et il y a ce que Saint Augustin disait, le champ de ce que « j’ignore que j’ignore ». Les outils de Gamestorming sont exactement positionnés sur cette problématique, de découvrir, de faire émerger puis de formaliser dans la conversation des choses qu’on ignorait qu’on ignorait : les visuels, les protocoles de communication, la grammaire d’expression, la facilitation neutre en sont les supports efficaces. Un exemple de structuration de la conversation se retrouve dans le triptique acteur-action-bénéfice, déjà utilisé dans l’Agilité, qui supprime ou limite l’ambiguïté, permet de donner un sens spécifique à la discussion, amène à considérer une idée sous plusieurs angles, à l’évaluer et la prioriser tout en assurant sa bonne compréhension.

Est-ce que tout le monde peut appliquer cette méthode ?

J’en suis convaincu, parce que les règles sont plutôt simples, il n’y a pas beaucoup de savoir préalable, mais plutôt une attitude préalable, qui est l’ouverture d’esprit. Le fait que cela s’appelle des jeux est déjà un problème pour certains, parce que culturellement le jeu est très associé au loisir, au divertissement, donc jugé « pas sérieux » et opposé au travail professionnel, ce labeur dénoté par la souffrance. Avec le Gamestorming, on est davantage dans l’acceptation anglo-saxonne de « games » qui peut signifier la chasse, le gibier, la battue collective, qui non seulement est une métaphore de travail collaboratif, mais dans une optique sérieuse qui est celle de survivre. C’est probablement une interprétation étymologique, qui sert surtout à montrer le sens que l’on donne aux jeux sérieux. Ces mécaniques universelles, simples, compréhensibles par tous, déjà utilisées dans le monde du loisir : pourquoi ne pas les utiliser dans le monde professionnel aussi? Quel que soit son métier ou sa fonction, on est projeté dans des métaphores, donc on peut s’extraire temporairement. Les deux dimensions sont importantes : s’extraire (on peut sortir de sa fonction traditionnelle), et temporairement (on prend un petit risque mais on revient dans la norme si besoin de sécurité). Ce qui compte c’est l’attitude, la volonté d’essayer quelque chose de nouveau, et de prendre le risque de changer une habitude.

Est-ce qu’il y a besoin d’avoir des qualités particulières pour être un bon animateur?

Je pense que oui, et d’ailleurs on fait appel à un facilitateur et non pas un animateur. Un animateur pourrait jouer un rôle assez actif, voire central ; le plus dur dans la facilitation c’est plutôt d’arrêter de parler. La facilitation, c’est clarifier, initier, laisser faire et si besoin recadrer, mais adroitement pour créer et maintenir une puissante dynamique de groupe tout en respectant les bornes temporelles du jeu. Cette dynamique de groupe peut s’installer naturellement parce que les règles sont claires, comprises et motivantes.

Il y a d’autres rôles dans les jeux: en amont, le concepteur-organisateur, qui est celui qui va créer l’assemblage des outils, on l’appelle l’architecte de la collaboration (dans la formation qui certifie les professionnels pour utiliser ces méthodes). Il y a donc ce facilitateur au cœur de la réunion, qui peut être un individu différent, et le cas échéant arbitre ou recadre. Il peut y avoir des co-facilitateurs aussi en fonction du volume du groupe. Et puis enfin il y a des observateurs, un rôle très important car actif dans l’écoute : capter tout ce qui n’aura pas été formalisé par le cadre du jeu et ses artefacts (cartes, tableaux, posters, schémas…). Ils vont attraper au vol des points de blocage, par exemple des phases longues de discussion, des conflits, des malentendus. Ils vont saisir les tonalités, les attitudes, les dialogues en aparté, les questions etc : tout ce qui n’est pas à proprement parler structuré par le jeu.

Y a-t-il des jeux inratables ?

Aucun jeu n’est a priori « ratable », car il s’agit d’un processus et qu’on en apprend toujours quelque chose : qu’est-ce qui s’est passé durant ce processus, quels sont les résultats produits, et quels enseignements peut-on en tirer ? Par contre un jeu peut être mal positionné par rapport à l’objectif ultime, par exemple quand on fournit un cadre inadéquat, des moyens décalés ou une facilitation inefficace. Une importance considérable doit donc être accordée à la préparation, l’architecture des jeux, afin de viser cet objectif ultime, celui des commanditaires de l’atelier de Gamestorming.

Cela dit, il n’y a pas de scénario écrit à l’avance, on n’est pas dans le type de jeu sérieux souvent utilisé par exemple dans le e-learning, avec un arbre de décision prédéfini (par exemple, selon vos actions des réponses existent, et suivant ces réponses vous progressez dans l’arbre des possibles déjà écrit). A l’inverse, dans les jeux d’innovation, le facilitateur fait naviguer les participants ensemble sous contraintes (règles, temps, moyens) et ils arrivent toujours ensemble à une destination nouvelle, enrichissante, valorisante. Ce qu’on prépare donc, c’est un cap, des étapes limitées dans le temps, un équipement de travail et un manuel de survie !

Après, quels sont les critères de succès d’un Gamestorming? On peut dire qu’un critère de succès est d’arriver à un résultat qui fasse du sens : prendre une décision qui fasse consensus, imaginer des solutions au-delà des pistes existantes, améliorer un processus complexe, etc. Pour commencer, réussir à identifier et caractériser les vrais obstacles d’un projet complexe peut être un premier succès, avant d’identifier les solutions. Construire une vision collective qui montre où est la valeur, détaille le chemin pour la capter et les rôles pour avancer est un autre exemple, plus ambitieux.

Si je devais citer un jeu qui fait « wow » à tous les coups, je dirais la « boîte à produit » (product box) : on fabrique de manière collaborative un objet qui permet de restituer de manière visuelle et verbale les caractéristiques clés d’un produit cible idéal (ou d’une organisation …). C’est simple, flexible, unique, et même assez drôle à faire : dans la pratique, c’est aussi enthousiasmant, constructif, tourné vers le positif et l’utile. La boîte sera une synthèse consensuelle, argumentée et démonstrative qui aura repris le meilleur de chacun. Dans ce jeu, il y a plusieurs étapes – de la créativité, de l’exploration, de la modélisation physique, de la formulation et de la présentation. On peut dire que ça marche à tous les coups parce qu’il y a un résultat visible, et qu’il y a un enseignement sur le processus qui l’a produit. En effet, ce qui compte est autant comment on est arrivé à ce résultat, que le résultat lui-même. Et ensuite, ce résultat peut être discuté et amélioré rapidement par itérations.

Au-delà, il y a des jeux plus complexes, soit parce qu’ils font appel à des règles un peu plus élaborées, soit ont une longueur de travail collaboratif plus importante, soit encore demandent un plus grand effort conceptuel. Il y a aussi la possibilité de concevoir des ateliers avec jeux à tiroirs. Par exemple le jeu d’identification des freins et des obstacles, en soi, produit une liste de freins, de craintes, de limitations qui en tant que telle est une information utile. Si on ajoute une règle : « classez-les par ordre d’importance », on ajoute un niveau d’information utile : qu’est-ce qui est vraiment impactant, auquel il faudrait s’attaquer en premier ? On rajoute une règle : « classez-les dans le temps (passé/présent/futur) », ça rajoute une dimension d’information : lesquelles sont importantes et urgentes. Là on a un outil d’aide à la décision : c’est ce carré auquel on va s’attaquer en premier. On rajoute une règle : « juste sur ce carré, trouvez-nous toutes les solutions imaginables pour lever les freins et les obstacles ». On a basculé dans le positif : on est dans le plan d’action de comment on résout ce qu’il y a d’important et d’urgent ensemble.

Tout ce processus a été fait de manière collaborative : chacun a pu s’exprimer, catégoriser, classer par ordre d’importance, par temporalité, ainsi personne ne peut a posteriori dire « je ne savais pas » ou « je ne suis pas d’accord », parce qu’il y a un temps pour le dire dans le jeu. On revient ainsi à la notion de conversation structurée : on part de quelque chose et on co-construit, on fabrique collectivement de l’idée, de l’analyse, de la solution, de la valeur, de la priorité…, on s’approprie ces résultats d’étape collectivement, et est en permanence à niveau, on a une base saine pour l’action collective.

Est-ce qu’il y a des jeux de mise en action ?

Dans le processus du jeu lui-même on a déjà déclenché l’envie d’agir. Une fois que l’on a identifié des vrais freins – formulés, caractérisés, priorisés – il devient évident de trouver des solutions, de la même manière collaborative. Dès qu’on a proposé, positionné, partagé ensemble, il y a tellement de choses qui se sont passées dans le « cerveau collectif » qu’il y a déjà le besoin d’action. La dernière étape d’un jeu est toujours le plan d’action pour la suite.

Est-ce que la dimension ludique ajoute à cette motivation ?

Je pense que c’est un plus indéniable. Un sous-ensemble de participants va souvent se prendre au jeu et ajouter au contenu et au processus une émotion positive : la joie de faire quelque chose d’utile, de collectif, de valorisant. Peut-être aussi que le jeu réduit certaines peurs, parce que l’on est pris dans le jeu collectif: le fait d’être en masse, dans la mêlée, libérant l’énergie individuelle. « On n’a rien à perdre à y aller », « c’est le moment où jamais… » et il y a une forme d’anonymat qui garantit le respect de chacun. Le fait d’être dans le groupe rassure, parce qu’il enlève la peur de dire quelque chose qui a l’air bête ; on n’est pas jugé individuellement, c’est le groupe qui se juge.

Comment fait-on pour conserver cette énergie au-delà du temps du jeu ?

En effet, ce n’est qu’un temps: deux heures, une demi-journée ou jusqu’à 2 ou 3 jours d’ateliers. Un grand patron après une soirée de jeux et une grande matinée, a dit à toutes ses équipes : « tout de même, qu’est-ce qu’on a produit en si peu de temps, c’est énorme. Mais alors, je ne sais pas pour vous, mais moi je suis lessivé! On a nos priorités d’action, c’est l’essentiel». Premièrement, c’est très intense, parce que c’est du travail intellectuel en équipe et qu’il y a beaucoup de sens en action, entre l’écoute, la formulation, la conceptualisation, la critique au sens noble, l’analyse, la synthèse, la visualisation elle-même…C’est un effort de produire quelque chose sous contrainte de règle et de temps – ou de le dessiner aussi – comme dans un concours ! Le rythme demande un effort : dans ce cas précis, toutes les 5 minutes je sonnais une cloche en disant « on change! », je maintenais une pression assez forte. Même si cette pression a été difficile pour certains, le plus satisfaisant pour tout le monde, c’est que le résultat était là. Ils sont partis d’un jeu d’idéation et sont arrivés en 4 étapes à des actions fédératrices, porteuses de valeur et d’engagement pour leurs clients et pour eux. L’effet d’aubaine c’est le teambuilding, ce n’était pas le but premier, mais la conséquence positive.

Il s’est instauré une dynamique de groupe qui a tissé du lien parce que les gens ont rencontré des nouvelles personnes, se sont adaptés, ont construit ensemble, ont conclu. On peut faire ça tous les jours mais pas toute la journée. Je pense que c’est la notion d’atelier qui reflète le mieux ce que j’essaie de partager : c’est un moment fort, intense, collectif, qui produit un résultat concret, mais après lequel il faut rentrer dans la norme, pour revenir à un niveau sécurisant lors de la mise en œuvre. Dans les phases de créativité il y a une forme de défoulement, qui ne doit pas tourner pur autant au défouloir. On peut jouer un rôle qui n’est pas celui que l’on a l’habitude de jouer. On peut jouer le rôle du client, du décideur, du faiseur… Et après un atelier de Gamestorming on peut faire une troisième mi-temps, qui est la continuation de la cohésion d’équipe sur un format plus convivial !

Quel est le bon nombre de participants pour un Gamestorming ?

Dans ma pratique, je dirais qu’il faut être au moins 5 plus un facilitateur, au moins 6 si on s’auto-facilite. Cela s’explique par le nombre de combinaisons nécessaires pour générer des interactions constructives entre les participants. A 6 on peut faire deux sous-groupes de 3, ou 3 binômes pour varier les règles et les résultats. C’est l’art de la facilitation, de voir que si on risque de buter sur la routine il faut changer: si on a épuisé une dynamique de groupe, on peut par exemple rediviser pour créer de la compétition saine. Il y a beaucoup de jeux qui sont sur des logiques systémiques, où l’on va explorer des sujets sur plusieurs dimensions ; dans d’autres jeux on va explorer de manière linéaire ; chacun peut explorer la même problématique selon ces deux aspects, et ensuite, on converge en les faisant se rencontrer et synthétiser. Dans la conception et l’architecture d’un atelier on va chercher des étapes où l’on va maximiser l’idéation, la création, la résolution de problèmes en utilisant ces règles : travailler en sous-groupes, travailler en parallèle en compétition, inverser les rôles… les combinaisons sont multiples.

En ce moment il y a des milliers de citoyens de la ville de San José en Californie qui jouent à des jeux d’arbitrage de leur budget, par des séquences de jeux d’une heure, avec 8 joueurs simultanés qui vont partager leur choix de dépenses de manière structurée par le jeu. L’objectif de cette opération est de décider par la voix des citoyens eux-mêmes quels devraient être les projets prioritaires d’une communauté à financer par un accroissement d’impôt. Même les propositions peuvent être sujets à débats, les gens peuvent s’interroger, débattre du bienfondé, reformuler, proposer… Puis on fige les propositions et on leur demande de miser quelque chose d’engageant, leurs contribution à l’impôt, sur des actions très concrètes, concernant leur vie quotidienne de citoyen : éducation (ouvrir une nouvelle classe), transports (doubler telle artère), propreté, sécurité, culture, loisirs…

Comment votre parcours vous a-t-il conduit au Gamestorming ?

Lorsque je travaillais dans les Telecoms, j’ai eu à deux moments l’occasion de toucher au jeu, l’un quand j’étais à la R&D pour la mise en oeuvre des jeux sur mobile et la deuxième fois en tant que directeur d’une unité dédié à la distribution des jeux sur mobile. J’ai donc fréquenté des professionnels du jeu assez largement, des personnes que je trouve passionnantes mais parfois difficiles à comprendre ! Je suis un passionné par les nouvelles technologies parce qu’elles sont un moyen d’imaginer l’inimaginable et de le faire réel. Aujourd’hui tout le monde parle des smartphones, c’est évident, mais j’ai connu la phase où ils n’étaient qu’un concept. J’ai vu ce concept progressivement arriver. J’ai entendu littéralement des décideurs dire « les gens ne vont jamais jouer à des jeux sur leur téléphone, ils veulent juste utiliser leur mobile pour téléphoner »! On peut avoir l’intuition d’une innovation sans avoir les arguments pour la soutenir! Le Design Thinking, le Lean Startup, les Innovation Games etc sont autant de courants cousins qui visent à résoudre ce dilemme.

On peut partir de concepts et on va les rendre réels, palpables, même incomplets, insatisfaisants. Le fait de l’avoir matérialisé permet aux groupes de toucher une dimension supplémentaire: le palper, le visualiser, interagir avec, alors que souvent on restait dans le concept et le verbal, dans une forme de conversation intellectuelle avec tous les malentendus, les biais et les restrictions que cela génère.

J’utilise cette technique qui structure le processus de communication et je fabrique des résultats itératifs et finaux ; des proto-innovations permettent de continuer à converser sur leur valeur, leur utilité, leur attractivité… On maintient le dialogue alors que souvent le décalage des compréhensions risque de le rompre : c’est une forme de co-construction. Ce qui me manquait dans ma carrière c’était comment faire simple et rapide, au vu de la multiplicité des parties prenantes. On fait un peu de la maïeutique dans le Gamestorming, on permet aux gens d’accoucher leurs idées, mais en plus on peut les faire grandir de manière collaborative. Car n’est pas tout d’amener une « bonne idée »! Il y a un fondamental dans les jeux d’innovation qui est : « de l’idée à l’action ». En effet, chaque idée entraine une action, ne serait-ce que l’action de la raffiner, de la faire progresser, voire de la mettre de côté temporairement pour mieux revenir dessus le moment venu. C’est ce que j’ai fait en créant mon activité sur ce sujet, après l’avoir imaginé il y a déjà quelques années.