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La libération de Chronoflex

Publié le 17 septembre 2015 par Nicomak @Myriam_Nicomak

L'organisation : Chronoflex

L'année 2009 a sonné comme une mise à l'épreuve pour beaucoup d'entreprises. Les plus fragiles mettent la clé sous la porte, les plus robustes accusent le coup et font le dos rond en attendant que cela passe...

La libération de Chronoflex
Comme en pleine tempête, les capitaines de ces navires font tout leur possible pour garder le cap.

Pendant que d'autres en profitent pour ... partir en vacances (faire le tour du monde) !

Mais qui est cet inconscient me direz-vous et comment peut-il lâcher son entreprise à un moment pareil ?

Il s'agit de Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex qui a, en réalité et comme il le dit " osé la confiance ".

Avant de vous en dire plus, une petite présentation de Chronoflex s'impose.

Cette société créée en 1995 et dirigée depuis par Alexandre Gérard est spécialisée dans les dépannages en urgence sur site des flexibles hydrauliques. Ce service est très apprécié car il évite ainsi la rupture de la chaine de production chez ses clients.

Le succès de ce concept est tel qu'en 2007 l'entreprise représente 50% des parts de marché en France et compte près de 300 collaborateurs.

La problématique de Chronoflex

Et puis ce fut la crise en 2009 qui frappe le secteur du BTP et Chronoflex qui est décrit à l'époque par son PDG comme " un porte avion : grosse puissance de feu ! Mais le porte avion ça ne se manœuvre pas bien dans la tempête "

Les enjeux des parties prenantesLes objectifs stratégiques

Pour éviter le naufrage, Alexandre Gérard a compris qu'il fallait travailler autrement : Libérer ses salariés.

  • Avaient besoin d'un meilleur sentiment d'équilibre, d'équité et d'égalité
  • Se sentaient contraints par les règles imposées
  • Il avaient besoin qu'on leur fasse confiance.

Se réorganiser autour des valeurs fondatrices de la société : " La performance par le bonheur; cultiver l'amour du client ; des équipes respectueuses et responsables; un esprit d'ouverture et une ouverture d'esprit. "

Retrouver une certaine agilité permettant de s'adapter au contexte fluctuant. " Vous aviez un navire amiral, transformez-le en vedette ultra rapide! "

Le projet

Les premières actions mises en place ont été :

  • Supprimer tous les signes de pouvoir au sein de l'organisation pour un meilleur sentiment d'équilibre, d'équité et d'égalité
  • Arrêter de manager les 3% qui ne respectent pas les règles et de contraindre les 97% autres
  • Donner la parole aux salariés et leur faire confiance. Une intelligence collective vaut mieux qu'une réflexion individuelle.

Une fois cette nouvelle base en place, une vingtaine d'ateliers brainstorming ont été organisés par thématique pour co-construire la philosophie de l'entreprise.

A titre d'exemple, le travail du groupe " Bien-être " a abouti à l'instauration d'une rémunération variable se basant sur la performance collective.

Plusieurs mesures ont été adoptées en faveur de cette agilité :

  • L'entreprise s'est lancée dans une chasse aux petits cailloux. Les managers ont demandé aux collaborateurs de rapporter tous les problèmes liés à l'exercice de leur fonction. Ce fut une grande bouffée d'oxygène qui a redonné confiance et motivation aux équipes.
  • La pyramide managériale a été inversée et le management intermédiaire réduit

Comment Chronoflex mesure la réussite du projet ?

Un gain a été ressenti sur tous les fronts :

  • Le chiffre d'affaires du groupe bondit dès la première année de 15%
  • Le taux d'absentéisme baisse
  • L'entreprise se remet à embaucher : 60 personnes en 2014 et 20 cette année.

La réussite

Grâce à la direction qui a accompagné le changement au lieu de l'imposer, ce modèle qui favorise l'égalité et le développement personnel des salariés, a été adopté par tous.

Chronoflex a renoué avec la croissance et un vent d'optimisme souffle dans de l'entreprise : " Nous n'en sommes qu'au début du chemin, les belles histoires seront encore nombreuses ! "

Preuve de la confiance accordée à ses troupes, Alexandre Gérard s'absente pendant un an en 2012, pour réaliser un projet personnel : faire le tour du monde. A son retour, le dirigeant constate alors que les résultats de son entreprise n'ont jamais été aussi bons. " C'est la première fois depuis 2008 que nous pouvons réaliser des dépenses en matière de développement ".

Projets analogues

C'est après une rencontre avec Jean-François Zobrist que le déclic s'est fait pour le patron de Chronoflex qui a aussi découvert, lors de ses recherches, l'ouvrage d'Isaac Getz intitulé " Liberté & Cie ".

L'ouvrage d'Isaac Getz traite du succès des plusieurs entreprises ayant adopté de nouveaux modèles pour " libérer " leurs salariés.


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