Ce sont près des 2/3 des projets de transformation qui échouent ou n’atteignent pas les résultats attendus… Vient alors le moment des analyses post-mortem, où à la manière d’un médecin légiste, l’on recherche les causes de l’échec.
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N’est-ce pas un peu tard ?
How to anticipate…
Crédit photo : vistage.com
Daniel H. Pink
Effectivement, nous ne pouvez plus sauver le projet ou le produit. C’est pourquoi dans L’Art de se lancer 2.0*, Guy Kawasaki recommande d’inverser les étapes. S’inspirant des travaux du psychologue Gary Klein sur la prise de décision, il conseille de commencer ses projets à fort enjeu par un pre-mortem : repérez, avant de démarrer le projet, le maximum de causes potentielles d’échec et cherchez à les prévenir.
Cette méthode n’est pas réservée aux start up ou à des multinationales qui lancent un nouveau produit, vous pouvez aussi l’utiliser pour des projets personnels : L’auteur Dan Pink la pratique lorsqu’il se lance dans l’écriture d’un nouveau livre. Il mène son pre-mortem et en conserve les conclusions sur son bureau. Cela semble plutôt bien lui réussir comme en témoigne son ouvrage sur la motivation, La Vérité sur ce qui nous motive* (Flammarion, 2016) !
Comment mener son pre-mortem ?
– Projetez-vous d’ici la fin supposée de votre projet.
– Imaginez que ce projet soit le pire échec que vous n’ayez jamais connu. Allez-y franchement, Guy Kawasaki parle « d’échec, de catastrophe, d’implosion » ! Vous avez dépassé les délais et explosé le budget, votre équipe vous déteste, vos hauts potentiels sont partis chez votre concurrent…
– Demandez-vous alors « Quelles sont les causes de cet échec ? ». Vous pouvez mener cette réflexion seul ou mieux encore, avec votre équipe.
– Recensez le maximum de causes possibles, même celles qui peuvent semblerminimes ou trop improbables.
– Tournez-les ensuite en recommandations positives, en parades.
– Reprenez ces recommandations tout au long de votre projet pour vous assurer que vous êtes toujours sur la bonne voie.
Pourquoi ça fonctionne ?
Nous n’éprouvons pas de freins à soulever des difficultés potentielles en début de projet : cela ne froisse personne, ne nous expose pas, ne nous oblige pas à soulever des sujets désagréables. En revanche, une fois le projet lancé, les enjeux, les biais cognitifs ou encore le poids du groupe nous incitent à minimiser voire taire les écueils rencontrés. Ce qui conduit bien souvent à des échecs…
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