A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ?

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d’intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

Le monde de l’entreprise est en pleine mutation. Des transformations substantielles, qui suivent les mouvements et les fluctuations d’une révolution encore plus grande : celle du numérique. A l’appui des transformations digitales des entreprises, de nouveaux modèles d’organisation du travail dessinent de nouvelles logiques de production et de nouvelles perspectives d’innovation. Suite au panorama général de ces nouveaux modèles qui entendent optimiser le fonctionnement des sociétés de demain, ressort une interrogation fondamentale : quels effets ont ces mutations sur les métiers ? Face à l’émergence du Learning by doing, de l’horizontalisation de l’organisation du travail, de l’accroissement de la flexibilité et du collaboratif, le métier de manager semble au cœur de toutes les discussions. C’est à lui que nous allons nous intéresser, d’abord parce qu’il est au cœur des changements en œuvre, ensuite, parce qu’il fait l’objet de tous les pronostics, des plus réalistes au plus fantasques, sur sa pérennité. Enfin, parce que le manager de demain sera sûrement le premier à épouser ces nouveaux modèles et à proposer des visions nouvelles, des stratégies novatrices qui accompagneront, sinon dirigeront les transformations digitales à venir.

Le management, fille des révolutions

Le management est fille des révolutions. Né du taylorisme, courant promouvant une organisation scientifique du travail, la discipline s’est évertuée, au fil du temps et des mutations de la société, à dégager des schémas organisationnels nouveaux cherchant à faire coïncider les aspirations des entreprises à l’air du temps, aux nouveaux modes de pensée et aux changements paradigmatiques, économiques, scientifiques et maintenant technologiques. En somme, le manager est la figure même de l’organisation du travail et incarne ses courants. S’intéresser à lui, c’est donc questionner substantiellement le futur du travail et ses cadres de pensée émergeants. Le manager en outre, n’en est pas à sa première mue. Figure récente, apparue au tout début du XXème siècle en plein cœur de la révolution industrielle pour faire face à une conception rigoriste et productiviste de l’économie, le manager a d’abord été considéré comme garant de la division verticale du travail, veillant au bon fonctionnement des chaînes de production, des protocoles et autres procédures scientifiquement rationalisées. Mais comme disait Karl Marx, « Le travail lui_même est nuisible et funeste non seulement dans les conditions présentes, mais en général, dans la mesure où son but est le simple accroissement de la richesse. » . Et l’organisation du travail, plus que se borner à la productivité, doit rendre les hommes libres de créer, d’expérimenter et d’innover. Car « le domaine de la liberté commence là où s’arrête le travail déterminé par la nécessité ».

Du gardien des temps modernes au dirigeant des relations humaines, s’est opéré un glissement tout à fait éloquent. Au milieu du siècle dernier, les théoriciens de l’organisation d’entreprise commencent à penser celle-ci comme une société, au sens propre comme au figuré. Une entité humaine, plus que mécanique, dont les forces brutes nécessitent d’être coordonnées et orientées non plus sur la production effrénée mais vers une intégration régulée. Mary Parker Follett est l’une des premières à conceptualiser ce courant nouveau des relations humaines. Le lien de subordination, d’autorité, de domination fait donc place à la relation, à l’interaction. Selon elle, « la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme ».  Mais que l’on ne s’y trompe pas, il serait vain de croire que l’on ne s’est aperçu qu’au beau milieu du XXème siècle que l’homme était pourvu d’un cœur. En réalité, on s’est surtout aperçu que « l’homo economicus » était plus productif en groupe qu’isolé et qu’en créant une conscience d’appartenance sociale à l’intérieur même de l’entreprise, on fédérait les équipes et on augmentait alors la productivité et la rentabilité.

Mais ces modèles ne peuvent tenir qu’un temps, l’humain surgit toujours à un moment. C’est pourquoi au tournant du XXIème siècle, agité par les débuts de la révolution numérique, l’entreprise épouse les approches systémiques, stratégiques et cybernétiques. Issues de la Théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, ces trois approches prônent une étude des organisations comme des systèmes complexes nés de la pluralité des perspectives, des environnements, des interactions et des structures institutionnelles. Dans ce cadre, le rôle du manager est donc d’harmoniser des forces contraires et établir des processus de décision de plus en plus complexes permettant une synergie, in fine, propice à l’innovation et à la singularisation face à une concurrence toujours plus féroce. Mais cela ne peut se faire qu’en concevant l’entreprise comme une entité complexe, partagée, appartenant à l’intégralité des forces qui la font vivre et rayonner. Inclusive, l’entreprise d’aujourd’hui se veut avant tout participative. Elle cherche à challenger les compétences et les visions individuelles dans une grande conversation, dans un échange vif, parfois conflictuel, d’idées, qui au bout du process, révèle la grandeur de l’intelligence collective.

Le défi managérial de l’entreprise inclusive

Dans ce cadre, la gestion managériale de l’entreprise se trouve bouleversée. Les théories du management ne se sont jamais totalement détachées du modèle fordiste originel et, malgré les efforts de prise en compte du facteur humain, peinent à fédérer ses équipes. Peut-être parce que ces paradigmes managériaux se sont institutionnalisés autour de valeurs encore trop rigoristes qui se heurtent à l’émancipation des salariés, à la prise en compte effective des différences, de la mixité et de la diversité. Le poids des hiérarchies pèse encore sur l’innovation, sur la liberté de créer parce qu’elle étouffe encore trop les prises de risques, la confiance des collaborateurs dans leur capacité à être de véritables acteurs du changement, et à optimiser les chances de réussite de tous. La verticalité de l’autorité, l’éloignement hiérarchique des collaborateurs et les rapports de force qu’impliquent nécessairement les différents pouvoirs de commandement, tendent à véhiculer des systèmes de valeurs qui entravent le développement de l’entreprise inclusive.

Ce que l’on appelle entreprise inclusive, c’est une société qui fédère dans son recrutement, dans son organisation comme dans ses valeurs implicites ou explicites, des profils variés d’horizons divers. L’ouvrage Vers l’entreprise inclusive : les 6 clés de la diversité, élaboré par l’IMS – Entreprendre pour la cité, dresse un panorama des défis d’un management amené à développer ce qu’ils appellent une « démarche diversité », c’est-à-dire « construire une entreprise où les différences sont naturellement acceptées ». Aujourd’hui, trop nombreuses encore sont les entreprises qui pêchent en matière d’inclusion des minorités, que ce soit les femmes, les personnes en situation de handicap, les jeunes des quartiers défavorisés, les seniors … Selon un rapport de l’Observatoire des inégalités s’appuyant sur les derniers chiffres de l’INSEE en la matière, alors que les jeunes filles représentent plus de 57% des étudiants à l’université, leur salaire, tous temps de travail confondu, est en moyenne 25.7% moins élevé que celui des hommes. Et plus on s’élève justement dans la hiérarchie de l’entreprise, plus l’écart salarial est important, alors même que les responsabilités sont plus grandes. Outre l’enjeu moral évident, ce qui est en jeu ici, c’est la corrélation entre ces discriminations et les perspectives d’innovation.

En cela, l’Association française des managers de la diversité, créée en 2007, entend réorganiser les méthodes actuelles de management pour les faire coïncider avec le respect de la diversité. Défendant l’idée selon laquelle il est « indispensable de passer de la promotion au management de la diversité », l’association organise des rencontres entre instances publiques, institutionnelles, fédérations professionnelles et organisations patronales autour de solutions « concrètes et pragmatiques » pour faire de la diversité en entreprise un levier de performance. En ce sens, une étude réalisée par Sodexo dans plus de 80 pays montre que les équipes affichant un taux de mixité entre 40 et 60%  affichaient un taux de performance économique supérieure aux équipes  traditionnelles.  En cela, l’entreprise inclusive apparaît comme une nécessité à prendre en compte par le manager d’aujourd’hui comme de demain. D’autant que le facteur humain, plus que jamais, se heurte à de nouveaux obstacles et pas des moindres : le développement d’un nouveau genre de « travailleurs », qui ont plus à voir avec l’acier qu’avec la chair.

Nouveaux outils, nouveaux enjeux  : face à la robotisation, quelles solutions ?

Oui, demain, l’organisation du travail en entreprise devra prendre en compte de nouveaux enjeux, parmi lesquels figure en chef de file, celui de la robotisation et du développement de l’intelligence artificielle. Une nouvelle ressource à gérer et à encadrer. On le sait, l’IA a déjà intégré l’entreprise et démontré son efficacité. Elle permet déjà aujourd’hui d’optimiser la gestion des sociétés. Trois pôles sont pour l’instant concernés : les systèmes d’information, la détection des anomalies comptables et financières et la relation client en ligne. En effet, bon nombre d’entreprises couplent intelligence artificielle et systèmes d’information pour perfectionner leurs indicateurs de performance. En cela, le développement rapide de l’IA, qui tend à s’accroître massivement dans les années à venir, impose de repenser les stratégies managériales. D’abord, parce que de nombreuses tâches seront demain automatisées. Ensuite, parce que de nouveaux métiers et des nouveaux acteurs vont émerger. Enfin, parce que les progrès de l’IA la rendent capable de remplacer le manager.

Aujourd’hui l’IA est capable d’interpréter les émotions humaines et offrir un service sur mesure à ses utilisateurs. En développant une intelligence émotionnelle, le calcul mathématiques et l’algorithme peuvent ainsi, en théorie, manager les équipes. Mais en pratique, il n’en va pas de soi. Toutes les avancées et les capacités de l’intelligence artificielle et émotionnelle ne pourront jamais aussi bien parler aux hommes que les hommes eux-mêmes. Justement parce qu’aujourd’hui le management n’est plus perçu comme une gestion automatique d’équipes linéarisées effectuant une tâche donnée. Le management n’est pas une science exacte, les relations humaines ne peuvent être enfermées dans des calculs mathématiques. Encore, ces discours alarmistes sur la disparition du manager oublient surtout d’étudier le phénomène d’un point de vue structurel et institutionnel, ce qui apparaît pourtant comme indispensable. L’entreprise est souvent perçue comme une structure unique ayant une seule volonté et une seule finalité. Or l’histoire managériale a montré que cela n’a jamais été le cas, car l’essence même de l’entreprise, c’est l’intelligence. Celle qui allie les talents, qui perfectionne les savoir-faire, celle encore qui encourage l’idéation et accélère la création. Celle qui justement ne pourra jamais être artificielle. Dès lors, l’entreprise ne pourra jamais s’organiser de façon machinale, robotique. Parce que la machine ne crée pas le génie. L’intelligence collective, si.

L’entreprise va de plus en plus, nous l’avons dit, développer des outils utilisant l’intelligence artificielle. S’ils n’ont pas vocation à remplacer le manager, pour autant ils auront certainement pour vocation de compléter, d’accélérer et d’approfondir ses tâches. Ainsi, le manager de demain aura une double stratégie à mettre en place : harmoniser les relations humaines et gérer les systèmes intelligents pour les faire converger. Dès lors, au lieu de disparaître, finalement, le rôle du manager sera amené à se complexifier. Le manager de demain sera ainsi sans doute amené à maîtriser ces nouveaux outils, à comprendre les nouveaux processus de l’entreprise digitale et l’accompagnement de la virtualisation, de l’automatisation et de la robotisation des activités. Ce n’est qu’en maîtrisant ces nouveaux process qu’il pourra organiser la synergie de toutes les forces de travail dans l’entreprise. Ces nouvelles charges sont donc lourdes et chronophages, c’est pourquoi notamment, il est nécessaire de redéfinir la place et le statut même du manager dans un écosystème en pleine mutation.

Nouvelle organisation du travail, nouvelles stratégies managériales

Le statut du manager face à l’horizontalisation des hiérarchies

L’entreprise n’est plus conçue comme une entité statique mais mouvante, fluctuante, en perpétuelle mutation donc innovante. Gary Hamel, conférencier et professeur à la London School of Economics, auteur de La Fin du Management parle de « bureau-sclérose » pour désigner l’impasse du management à l’ère du digital. Pour lui, le management est fondé sur une bureaucratie qui tend à placer des managers à chaque étage hiérarchique et donc à complexifier et allonger les cycles de décision et les relations professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Le poids des hiérarchies est une entrave à la communication interne et à cette synergie si fertile à la création. Ainsi, si l’entreprise de demain se veut inclusive et digitale, elle entend bien aussi se libérer de ses chaînes hiérarchiques.

Les nouvelles façons de faire et de produire, les différentes façons de penser l’entreprise de demain ont ainsi engendré tout un courant de pensée entendant repenser les fondements même de l’organisation sociale des entreprises. L’idée centrale tient à l’assouplissement sinon à la disparition des structures hiérarchiques. C’est le sens de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’entreprise libérée ». Le concept est né en 2009 d’un article d’Issac Getz, publié dans California Management Review et intitulé « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », qui définit ce nouveau type organisationnel comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bonnes-eux et non leur patron - d'entreprendre ». Dans ce cadre, l’entreprise n’est plus perçue comme une entité transcendante cadrant les activités économiques de ses membres mais comme le produit de l’activité de ceux-ci. C’est donc un renversement substantiel, structurel de paradigme qui amène nécessairement à redéfinir ce qu’est le management. Car qu’est ce qui libère l’entreprise au fond ? Ce sont toutes les pratiques et les rituels organisationnels et institutionnels, notamment tous les organes de contrôle et de commandement, qui empêchent l’expression des talents et l’énergie nécessaire à l’innovation.

Qui dit entreprise libérée dit aussi entreprise responsabilisée. Il n’est donc pas ici question, dans une vision utopique caricaturale, de rompre toute organisation, tout mécanisme de fonctionnement interne. C’est aussi pourquoi, le manager n’est pas prêt de disparaître. En se centrant non plus sur les seuls organes de direction, qui monopolisent la liberté d’initiative et la responsabilité stratégique subséquente, mais sur l’ensemble des travailleurs, le but est d’établir de nouveaux liens de confiance et une motivation puissante des collaborateurs. Car c’est de l’individu et de sa force de travail, de sa capacité à être moteur du changement, que se fonde cette nouvelle forme d’organisation. Ainsi, l’harmonie des relations en entreprise se fonde sur le conflit d’idées, la confrontation de points de vue, les différentes approches.

Le chaos est toujours une force créatrice, faut-il encore savoir l’investir pleinement, s’en saisir et avoir la force de l’affronter. C’est tout là le nouveau rôle du manager. Il est faux de croire qu’une entreprise, quelque soit sa taille, peut s’autoréguler, de façon naturelle. Comme il était faux de croire à la main invisible d’Adam Smith. Libérer l’entreprise ce n’est pas supprimer tous les cadres institutionnels mais passer d’un modèle autoritaire vertical à un modèle participatif horizontal. Plus encore, l’entreprise libérée ne peut en soi être en modèle, car ce qui fait le propre du modèle c’est son caractère figé, statique. Or, c’est tout ce que l’entreprise libérée réfute.

Le manager as a service, vecteur de bonheur en entreprise

On l’a compris donc, l’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés. Que l’on soit clair, ce n’est pas l’entreprise dans son ensemble qui est autogérée mais chacune de ses parties. Il s’agit donc d’une Holacratie et non d’une Autocratie, à laquelle les détracteurs de l’entreprise libérée ont souvent recours quand il s’agit de la décrédibiliser. La force de cette organisation en petites équipes a été dégagée par Henri Fayol, théorisée en 1933 par l’ingénieur Graicunas et étoffée en 1958 par l’historien britannique Northcope Parkinson avec la loi qui porte son nom. Les auteurs ont montré que les petites équipes étaient plus soudées et plus performantes tout en restant polyvalentes. Car le risque majeur de l’entreprise libérée est qu’à terme ces petites équipes ne deviennent des « mini-entreprises » à l’intérieur de l’entreprise, cloisonnant encore davantage le fonctionnement de celle-ci. Ces petites équipes autogérées font parties d’un grand tout, tout en gardant une certaine autonomie fonctionnelle. Elles peuvent communiquer entre elles, à l’intérieur d’elles, se reformer et s’échanger pour mieux s’adapter aux situations et aux défis. Dans leur fonctionnement interne, les membres de ces petites équipes s’auto managent librement, ce qui permet un gain de temps, de productivité et d’engagement.

Ainsi, le manager 3.0 est responsable de ce que Jacob Morgan, dans son article « Why the future of work is all about employee experience », l’expérience employé. Ce nouveau concept désigne selon l’auteur, par effet miroir avec la notion plus traditionnelle de l’expérience client, « ce qui arrive quand l’employé interagit avec l’organisation. Elle inclut toute la durée d’activité de l’employé dans l’entreprise, de l’embauche au départ ». Un autre enjeu majeur de la révolution actuelle du management réside dans la conceptualisation de ce qu’est l’ « employé ». Car qu’est-ce qu’être « employé » aujourd’hui ? Le poids sémantique des mots ici est éloquent. Le personnel des entreprises comme le manager, passé de commandant à arbitre puis à médiateur, a profondément évolué. D’abord salariés, c’est-à-dire considéré comme une force de travail méritant contrepartie financière, puis employé, celui à qui l’on donne un poste d’activité, le travailleur est maintenant considéré comme un collaborateur. La qualité de collaborateur marque bien cet infléchissement hiérarchique et souligne une certaine horizontalité, sinon égalité, des travailleurs. Une égalité de conditions. Mais aussi, le terme de collaborateur met en lumière le fait que l’acteur ne soit plus isolé mais interagit avec d’autres. Quand le salarié ou l’employé dépendait du salaire ou de l’emploi, donc d’une offre d’en haut, ici le collaborateur se fonde sur les liens, les relations et la mise en commun des activités et des actions entre plusieurs acteurs horizontaux. Mais plus encore, ce qui nous intéresse aujourd’hui, la qualité de collaborateur tend à faire de l’employé le centre de l’activité du manager, qui doit ainsi accompagner les collaborateurs dans leurs interactions.

 Aujourd’hui déjà, nombreuses sont les organisations qui s’intéressent à ces nouveaux modes de management. A l’heure de l’effacement des hiérarchies, le pouvoir tend ainsi de plus en plus à appartenir aux employés qui dès lors doivent pouvoir bénéficier d’un environnement de travail et des outils propices à la création. Pendant longtemps, l’organisation des GAFA a été prise pour modèle, or aujourd’hui, ce sont des structures comme Uber, des ateliers de freelance ou les espaces de co-working et d’incubation de start-up qui semblent être la nouvelle doxa en la matière. Des besoins matériels mais surtout moraux. Si l’entreprise de demain se fonde sur la confiance, l’autogestion, la liberté et la responsabilisation des collaborateurs alors le manager doit encourager et accompagner ces nouveaux processus en facilitant le plus possible les conditions de travail dans l’entreprise de demain. Ainsi, depuis quelques années déjà, fleurissent les « Chief happiness officer », ces distributeurs et gardiens de bonne humeur. Ces nouveaux postes auraient augmenté de plus de 967% en deux ans selon les chiffres de Qapa. Le concept vient, on s’en serait douté, des Etats-Unis. Chade-Meng Tan, après une expérience chez Google, a compris le potentiel que représentait le bonheur dans le nouvel écosystème entrepreneurial et en a fait le cœur de sa nouvelle activité professionnelle. Il devient donc en 2015 le premier « Chief happiness officer ». Mais qu’est-ce que le véritable bonheur en entreprise ? C’est sûrement la nouvelle problématique qui s’imposera au manager 3.0.