Faut-il croire aux valeurs des entreprises ?

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans des projets de définition de leurs valeurs. La démarche est louable mais le résultat n’est pas toujours à la hauteur des attentes. Un grand groupe du CAC40 avait ainsi abouti après un travail collaboratif à une douzaine de valeurs que personne n’était capable de mémoriser. Ces valeurs étaient parfaites pour décorer le vaste hall d’entrée mais échouaient à orienter les actions et prises de décisions quotidiennes. Parfois, les valeurs font ressortir tout ce qui manque à l’entreprise et génèrent quantité de sarcasmes.

Pourquoi certaines de ces démarches échouent-elles ? Frédéric Laloux nous livre une explication dans son ouvrage « Reinventing Organizations » : les entreprises qui réfléchissent à leurs valeurs n’ont pas toujours atteint le stade de développement qui leur permettrait de les incarner réellement.

Il s’en explique ici :

« C’est le partage d’une culture forte qui cimente les organisations décentralisées et les empêche de se disloquer. Ce sont ces valeurs partagées, et non un épais manuel de règles et de politiques, qui fondent la confiance et qui font que les salariés de base prendront des bonnes décisions. Certains ont eu une expérience décevante des valeurs partagées et ne sont que sarcasme à leur égard. Cela est dû au fait que les organisations Orange[1] se sentent de plus en plus obligées de céder à cette mode : elles définissent un ensemble de valeurs, les affichent aux murs de l’entreprise, les publient sur leur site Web et s’empressent de les oublier dès que cela arrange le bilan. Mais dans les organisations Vertes[2], où la direction joue sincèrement le jeu des valeurs partagées, vous rencontrez des cultures incroyablement vivantes, dans lesquelles les collaborateurs sont reconnus pour leur apport à la marche de l’entreprise et encouragés à y contribuer. Les études montrent que les entreprises où les valeurs sont motrices peuvent distancer largement leurs concurrents.

Dans de nombreux cas, les organisations Vertes développent leur activité au service d’une finalité qui motive les salariés. Southwest Airlines ne se considère pas seulement comme une entreprise de transport aérien : ses salariés affirment que leur métier véritable est la « liberté » et qu’il permet à des gens de faire des voyages qu’ils ne pourraient jamais faire si Southwest Airlines ne pratiquait pas des tarifs aussi bas. Quant à Ben & Jerry’s, leur métier ne se réduit pas à fabriquer des glaces, mais concerne aussi la protection de la terre et de l’environnement.

Dans les organisations Orange, la stratégie et l’exécution sont reines. Dans les organisations Vertes, c’est la culture d’entreprise qui tient le haut du pavé. Leurs PDG revendiquent comme mission prioritaire la promotion de la culture et des valeurs partagées. L’accent mis sur la culture place les ressources humaines au centre du dispositif. Le directeur ou la directrice RH est souvent un membre important du comité exécutif et un conseiller du président. Il anime une équipe nombreuse qui coordonne des investissements substantiels dans des processus centrés sur les collaborateurs : formation, initiatives liées à la culture, évaluation 360°, plan de succession et enquêtes de satisfaction des salariés. »

Qu’en est-il dans votre organisation ? Est-elle dotée d’un référentiel de valeurs ? Ces valeurs sont-elles réellement déclinées par chacun de vos collaborateurs dans leurs prises de décision, dans leurs relations avec les clients, dans leur façon de coopérer avec les autres équipes ? Sinon, que vous manque-t-il pour ce que ce soit le cas ?

[1]Les organisations Oranges sont centrées sur la réussite. Elles valorisent l’innovation, la responsabilité et la méritocratie, mais sont parfois tentées de ne concevoir le succès qu’en termes d’argent et de reconnaissance.

[2]Les organisations Vertes vont un cran plus loin que les organisations Oranges et sont sensibles au respect des personnes, de leur ressenti et de leurs opinions.

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