La vision de PwC sur la Transformation Numérique

Transformation numérique : la vision de PriceWaterhouseCoopers (PWC)

PwC développe en France et dans les pays francophones d'Afrique des missions de conseil, d'audit et d'expertise comptable, privilégiant des approches sectorielles. Plus de 236 000 personnes dans 158 pays à travers le réseau international de PwC partagent solutions, expertises et perspectives innovantes au bénéfice de la qualité de service pour clients et partenaires. Les entités françaises et des pays francophones d'Afrique membres de PwC rassemblent 6 400 personnes couvrant 23 pays.

Matthieu Lemasson, Associé en charge du secteur Aéronautique, Spatial et Défense du cabinet PwC, pour la France et l'Afrique francophone, accompagne depuis plus de dix ans la transformation numérique des entreprises, et les aide à se positionner sur leur marché et à développer de nouveaux produits et de nouveaux services.

Depuis plus de dix ans, la technologie vient servir les intérêts de cette transformation, qu'il s'agisse de la continuité numérique, l'intelligence artificielle, la cybersécurité ou la blockchain, venant secouer l'ordre établi chez les clients de PwC.

A la question relative aux freins de cette transformation numérique Matthieu Lemasson nous a livré, dans le cadre du Salon du Bourget sa vision du sujet.

Les freins sont dûs à deux facteurs majeurs, la compétence et la complexité de l'architecture technique existante.

Maîtriser l'outil numérique est de plus en plus nécessaire mais ce n'est une évidence que pour peu de personnes. PwC constate une maîtrise incomplète des outils , et une " digislexie " générale où personne n'ose avouer être incompétent. L'adhésion de ces nouveaux objets numériques pénètre encore difficilement les couches de l'entreprise.

Quant aux architectures existantes, elles sont souvent la réunion de plusieurs fusions comme ce fut le cas par exemple chez Airbus, Safran, ou encore Dassault. Ces entreprises n'ont fait qu'agréger et compiler leur système d'information sans apporter un niveau d'harmonisation et d'homogénéisation, rendant leurs systèmes d'une complexité monumentale, selon Matthieu Lemasson.

L'offre PwC

PwC fait face à de plus en plus de concurrents, parmi les plus notables seront cités Dassault Système, PTC, Microsoft, Palantir, ou encore Siemens ou ABB.

En ce qui concerne les axes de travail de PwC, le cabinet de conseil a pour habitude de poser des structures pour une gouvernance de la donnée, et de travailler sur les cas d'usages (uses cases) permettant d'utiliser au mieux cette donnée. Par exemple PwC a défini qui avait le droit d'utiliser la donnée, comment elle devait être utilisée, et sur cette base, PwC a posé des cas d'usage là où la donnée apportait le plus de valeur à une question posée. PwC définit la stratégie, allant de la fonction Ressources humaines, à la gestion des stocks par exemple, en vue de rechercher de nouveaux usages. Par exemple, améliorer la maintenance d'un produit en prédictif comme l'outil Airbus Skywise permettant de prévenir les pannes et d'apporter l'action de maintenance adéquate à un moment planifié plutôt que de subir une panne imprévue.

PwC met en place des prototypes pour optimiser les déplacements d'un agent, puis étudie la possibilité de les passer à l'échelle, et finit par apporter des propositions de services en regardant ce qui peut être fait avec toute la chaîne de valeurs (sous-traitnts, clients, etc...) en injectant de l'intelligence artificielle permettant de plus en plus d'automatisation.

Les bénéfices des solutions apportées dans l'aéronautique

Ces bénéfices sont très importants sur les parties qualités et optimisations de personnels, de machine, et sur le produit lui-même. Pour prendre un exemple concret, ces solutions permettent d'avoir une vision à 360 degrés sur les moteurs plutôt que d'attendre qu'une panne surgisse pouvant être catastrophique et coûter très cher.

A long terme, la transformation numérique par l'usage de plateformes harmonisées peut, dans le cas d'un constructeur d'avions, réduire les cycles de design et de production d'un avion habituellement de 7 à 9 ans et les ramener à 5 ans, avec sans doute à long terme aussi, un impact sur la valeur du produit.

Côté défense, que se passe-t-il quand l'harmonisation de données se place dans la ponctualité ?

PwC distingue deux types de données, celles que l'on peut partager et celles qui sont sensibles. La ségrégation de données est mise en place. Certaines ne sont pas réputées comme ayant un niveau de sensibilité et sont mises dans un cloud public. Quant aux données confidentielles défense, les données sont placées dans un environnement ultra sécurisé, dans un cloud hybride ou privé, pour lesquelles PwC s'assure que l'information ne soit pas récupérable par n'importe qui, en utilisant des sondes permettant de simuler des attaques, dans une cyber room.

A quoi ressemblera le combat du futur ?

Quant à l'interopérabilité militaire, les systèmes sont très peu partagés aujourd'hui.

Les systèmes interopérables entre armées sont très rares et pour le moment l'Europe essaye de se départir du GPS, avec des produits Airbus, MBDA, Dassault qui fournissent des produits en soutien dans le cadre d'un système de combat (FCAS).

Et l'humain dans tout cela ?

PwC distingue aussi deux types d'acteurs de la transformation numérique. Ceux déjà impliqués et qu'il faut former et aider à être au niveau de compétence attendue. Une attention particulière est mise pour bénéficier de l'apport des nouvelles technologies et sur les cas d'usage.

S'agissant des nouvelles recrues, PwC porte une attention particulière à la diversité en conseillant ses clients de ne pas recruter de profils homogènes et identiques entre eux mais originaires d'écoles et d'origines différentes, favorisant le " bouillonnement " d'idées nouvelles.

" On cherche des assemblages d'équipes qu'il va falloir fédérer auprès de projets communs " explique Matthieu Lemasson. " Le middle et upper management bascule vers des profils plus jeunes, plus disruptants car il faut réagir vite. "

Matthieu Lemasson cite en exemple de " transformation " réussie le dernier patron d'Airbus, Guillaume Faury, qui dès son arrivée a fait bouger les lignes, en nommant de nouvelles générations aux postes clés de l'entreprise, telles que Grazia Vittadini ou Marc Fontaine, qu'il qualifie " d'hyper câblés " et habitués au management agile et aux interactions.

Il cite également en exemple Monsieur François Tarel, chez Safran, qui depuis 6 mois a porté un nouveau souffle de management dans l'organisation, sensibilisé aux questions d'agilité.Nadia Didelot pour AeroMorning.