Définir la vision : quelle place laisser à la cocréation ?

Les organisations sont de plus en plus sensibles, à juste titre, à la nécessité de faire contribuer les collaborateurs à la définition de la vision de l’entreprise. Mais une difficulté se pose rapidement : jusqu’où aller dans la cocréation ? Dans leur ouvrage « Bâtir une vision », richement illustré par Etienne Appert, Jean-Gabriel Kern et Thibault Vignes apportent leur éclairage sur cet exercice de « visioning », appuyé sur plusieurs études de cas :

« Cette aventure collective entraîne, en premier lieu, l’équipe dirigeante, autour de son chef. Mais y est associé aussi, de près ou de loin, l’ensemble des équipes dans l’organisation, et ce pour deux raisons :

• Associer permet d’embarquer : prendre le temps d’associer les équipes au travail de visioning facilite l’appropriation de la vision — au sens plein de faire sienne , c’est-à-dire non pas seulement de comprendre ou même de se reconnaître dans la vision, mais au sens de s’en saisir activement pour la mettre en œuvre.
• Associer permet de penser mieux : l’équipe dirigeante ne peut pas élaborer la vision si elle n’intègre pas dans sa réflexion des données qui lui viennent des profondeurs de l’organisation.

Il s’agit donc, pour trouver la juste dose de « co » , de déterminer à quel niveau associer les équipes apporte de la valeur, c’est-à-dire de définir où il y a du sens . les embarquer pour penser mieux. Car ces deux paramètres sont inséparables : le meilleur (et sans doute le seul) moyen d’embarquer les équipes est de les associer à un sujet sur lequel leur contribution est effectivement importante, pour permettre à l’équipe dirigeante de penser mieux. »

(…)

Comment associer les équipes ?

« Nous parlons d’associer les équipes. Mais jusqu’à quel point, et comment ?

Nous verrons dans les cas pratiques que les configurations et les modalités sont chaque fois différentes — dépendantes en grande partie des enjeux pour l’organisation concernée, . ce moment précis de l’histoire, ou, plus simplement, des contraintes matérielles. Nous n’avons donc pas de lois générales sur ce qui est bien ou mieux, hormis les principes que nous venons de fournir pour chacune des composantes de la vision. Nous voyons, malgré tout, quatre façons d’associer les équipes, que ce soit sur la raison d’être, les valeurs ou les ambitions :

• En réunissant des groupes témoins, en constituant des échantillons suffisamment représentatifs de l’entreprise, à la fois par leur nombre et leur diversité.
• En utilisant des plates-formes ou des outils de sondage à distance permettant d’associer tous les salariés.
• En mixant les deux, c’est-à-dire en ayant un contact réel avec une petite partie des salariés et en sondant le reste de l’organisation à distance — de façon relativement parallèle, ou pour que ce deuxième groupe réagisse à ce qui aura émergé des séances de travail avec les salariés effectivement réunis.
• En organisant des temps collectifs de grande envergure, réunissant un grand nombre de collaborateurs.

Le choix de ces modalités relève du discernement du dirigeant, aidé par ses conseillers (son comme, le noyau etc.). Face à l’éventail des possibles, c’est lui qui sentira ce qui a du sens et ce qu’il est réaliste de faire.

On peut parler à propos de tout cela de coconstruction, mais à condition de ne pas basculer dans l’illusion de l’écriture à 400, à 1 000 ou à 10 000 mains. Nous n’y croyons pas. La « saisie », la « cristallisation », bref, l’écriture — avec le fossé qu’elle implique par rapport à la matière première non raffinée — s’opère en petit groupe. Elle suppose un travail de digestion, de maturation considérable, et il nous semble qu’il relève bien de la responsabilité. de l’équipe dirigeante.

D’abord parce que l’équipe dirigeante aura à porter la vision, il est donc indispensable qu’elle soit plongée au cœur de ce travail, de façon à être totalement à l’aise avec ce qui en ressortira. A contrario, confier cela à une équipe constituée par panachage de représentants de l’entreprise est peut-être séduisant intellectuellement, m
ais, de notre expérience, cela situe le travail trop à l’extérieur du réel d’une organisation, avec sa structuration hiérarchique et ses chaînes naturelles, pour ne pas satelliser le résultat et impacter ses chances d’agir sur le réel.

Ensuite parce que, nous l’avons dit, il ne s’agit pas ici que de formulation, mais aussi de maturation. Une chose est d’apporter la matière brute, une autre est d’avoir la capacité de la traiter, d’élaborer sur cette base. Un salarié agissant sur le terrain apportera une contribution essentielle en parlant de son réel et en donnant de l’information sur ce qu’il expérimente, perçoit, capte au plus près du client et des opérations. Cette information est irremplaçable, comme sont irremplaçables, à un autre niveau, les données d’entrée de l’expert, du spécialiste. Mais disposer d’une vue globale et d’une capacité à intégrer toutes ces informations dans une vision est d’un autre ordre. Ce n’est pas faire insulte aux salariés et aux experts que de dire que ce n’est pas de leur ressort. L’expert doit l’intensité de sa connaissance au fait qu’il limite son champ d’exploration, et donc qu’il accepte une grande méconnaissance de nombreux autres sujets. Le salarié, concentré sur l’ « ici et maintenant » de la relation au client ou des opérations, a une intelligence de situation et une expérience concrète à nulle autre pareille, mais ce qu’il observe, vit et perçoit de façon si vive se paie au prix d’une absence de hauteur de vue, qui limite sa capacité à intégrer et à penser dans un ensemble plus vaste ces informations. À chacun son boulot, tout simplement ! »

 Dans le travail de définition de la vision, la cocréation doit être un réflexe. Attention toutefois à trouver le bon niveau de participation : celui qui permet de faire remonter des retours proches du terrain et des opérations, mais aussi celui qui permet de bénéficier de la compréhension d’ensemble.