Avec beaucoup de retard, du a un agenda surbooké et a des connections Mac Intosh récalcitrantes sur la plate-forme Blogspirit, voici enfin le compte-rendu officiel de notre dernier événement !
La conférence ADETEM Rhone Alpes du 5 juin dernier a posé une question fondamentale : Le service client est devenu primordial pour tous, mais la guerre des prix s’impose partout. Alors peut-on concilier service et Low-Cost ?
Pour répondre à cet objectif difficile nous voulions aborder plusieurs sujets avec nos intervenants :
- Comment identifier la valeur primordiale pour le client ?
- Comment rationaliser et modifier son offre par rapport aux modèles classiques ?
- Quel business model pour rentabiliser et pérenniser une offre low cost ?
- Quelle communication pour vendre les petits prix ET la qualité ?
M. Ralph Hababou, PB◊RH Conseil, Conférencier et Consultant, Spécialiste du Service Client, du best-seller "Service compris" et auteur du récent "Service gagnant", a commencé par nous dire pourquoi, de son point de vue, le Low-Cost n’est pas l’avenir de la création de valeur, car seule la valeur ajoutée permet la vraie différenciation.
20 ans après avoir écrit « Service compris », il s’est intéressé à ce qui avait changé durant cette période, en rencontrant une centaine d’entreprises afin d’écrire « Service gagnant ».
De "Customer Service" au "Customer Care"
Ce qui a changé, et change toute la donne :
- « le service était la cerise sur le gâteau ; le service est aujourd’hui une partie du gâteau lui-même»
- l’offre est maintenant pléthorique (exemple : la Peugeot 205 à sa sortie avait 14 concurrentes, la 207 en a plus de 60)
- les concurrents contre lesquels on se bat sont les meilleurs car les mauvais ou les incompétents ont disparu
- la globalisation est aujourd’hui une réalité, avec l’avènement de la Chine et de l’Inde
- tout le monde n’a que le mot « service » à la bouche mais, pourtant on le pratique peu
La verite première du marché, c'est que pour mieux vendre, une entreprise doit créer la différence :
- soit par le bas, le prix : c’est le low cost
- soit par le haut, le service : c’est l’innovation
Or, avoir des clients satisfaits, c’est désormais la base, ce n’est pas assez différenciant, car l’ancien « client roi » est devenu dictateur : il est de plus en plus exigeant, n’a plus le temps pour rien mais veut toujours être rassuré.
Face à cette nouvelle demande, le niveau moyen de la qualité de services s’améliore : les entreprises excellentes auparavant deviennent simplement bonnes ; le service devient donc un outil de différenciation..
L’enjeu est de passer du simple « customer service » au « customer care », c’est-à-dire qu’on doit se soucier vraiment du bien-être de son client, au-delà du seul service de base, qui est le minimum requis
On ne peut nier le phénomène de low cost, c’est une réalité puisque le client met en concurrence, réfléchit sur les prix. Mais ce n'est pas le modèle le plus pérenne.
Cela dit, ce phénomène va aider d’une certaine manière les entreprises, en les obligeant à faire la différence en apportant du service, car c’est la seule méthode pour survivre à long terme :
- nous n’avons pas les moyens de faire la guerre des prix car il n’y a rien de plus facile à copier que les prix ; de plus, il existera toujours des pays où on produit 10 à 100 fois moins cher.
- Le Low Cost est un phénomène fragile car il y a peu de marge de manœuvre
- il n’est pas créateur de nouveaux marchés mais plutôt destructeur de valeur
- il ne crée pas de fidélité à la marque car il n’attire que des gens intéressés par le prix et donc volatiles
- dans le Low Cost, le facteur humain est réduit au minimum ; c’est contraire au phénomène de « consomacteur » qui veut des garanties et acheter équitable
Il est préférable de choisir le terrain du service (comme par exemple le Club Med qui a décidé de perdre des clients dans un premier temps afin d’en gagner d’autres, plus hauts de gamme.)
En France, nous avons les moyens de nous distinguer, mais nous ne le faisons pas car nous fournissons un mauvais niveau de service.
En conclusion, le seul aspect intéressant du Low Cost est d’avoir remis à plat les business model existants.
Ludovic Bonnet, Directeur de la Communication et du Marketing IDTGV, a ensuite donné un exemple de modèle pas si Low Cost que cela…
iDTGV, du service innovant plus que du prix
iDGTV est une filiale privée de la SNCF, créée en 2004 ; il s’agit entre autres, de préparer l’ouverture progressive du marché européen à partir de 2010. iDTGV fait partie d’une gamme développée par la SNCF pour occuper le terrain face à la future concurrence.
Sa cible : les voyageurs qui allaient chercher des prix dans le transport aériens car oubliés des avantages par la SNCF (26-59 ans, sans enfant).
Le modèle est basé sur la réduction des coûts de distribution, via une gestion 100% internet et du yield management : Tout se fait via internet (le client fait tout) : réservation, paiement et impression des billets. Ceux-ci sont mis en vente 4 à 6 mois avant le départ; le prix lors de la mise en vente est de 19€ ; il augmente au fur et à mesure que l’on se rapproche de la date de départ.
Mais en fait, au-delà de cette accroche prix, IDTGV propose une nouvelle manière de voyager ; à bord du train, deux ambiances sont proposées avec de nombreux services additionnels (qui ne sont pas toujours gratuits !) :
- iDZEN : silence demandé et garanti
- iDZAP : convivialité et divertissement
La première ligne ouverte relie Paris et Marseille et fonctionne bien. Fin 2007, iDTGV a déjà transporté 3 millions de passagers qui sont dans la cible visée : 37 ans en moyenne, CSP+, urbains, « city breakers », célibataires ou jeunes couples, fans de technologie, aiment les nouvelles expérience ; 90% ont des motifs de voyage privés / loisir.
Et iDTGV, pour les fidéliser, lance des nouveautés ! :- iDTGV and Co : qui permet de découvrir à l’avance avec qui on va voyager
- iDBOX : box installée dans le train et permettant d’avoir un intranet sur lequel les passagers se connectent
- iDNIGHT : le train transformé en boite de nuit
Au final, iDTGV est perçu comme une alternative aux autres transporteurs train; les clients viennent d’abord pour le prix (79%) ; ils reviennent ensuite pour les services proposés et sont prêts a payer plus cher pour ceux-ci !
Ce qui fait de l’offre un produit à fort service ajouté plutôt qu’une offre Low Cost…
Et la force d’internet va finalement permettre de transformer iDTGV, actuellement considéré comme un moyen de transport, en un média (exemple : portail sur l’iDBOX où on peut mettre de l’espace publicitaire).
La dernière intervention, de MM. Jérôme COQUEREL et Mr Pascal Fournillier , Groupe Grandvision (Grand Optical et Générale d’Optique) a permis de confronter deux modèles « frères », mais au positionnement différent, au sein d’un même groupe et d’un même métier.
Les frères ennemis de l'optique ?
Les deux enseignes font partie du groupe GrandVision, mais l’une, Grand Optical, vise le haut de gamme et le service « luxe », alors que l’autre, Générale d’Optique, se positionne plutôt début de gamme et accessibilité.
L’arrivée de Générale d’Optique a été perçue comme une révolution sur le marché de l’optique car les consommateurs pensaient que les prix bas ne pouvaient pas concerner l’optique. D’ailleurs, dans un marché ou les chaînes dominent, le premier critère de choix d’un magasin est la proximité ; le prix n’est que le second.
Alors volontairement, dans l’enseigne, on ne parle pas de prix bas mais d’achat malin. Et on insiste beaucoup sur la qualité pour rassurer le client. (mes yeux sont sacrés , je ne les brade pas …)
Les modèles définis pour chacune des enseignes ont donc des éléments bien distincts ; Budget publicitaire Identique mais Zidane comme vedette des spots Grand Optical, et des inconnus dans les spots Générale d’Optique, des surfaces deux fois plus petites également pour cette derniere, et pas de grandes marques (sauf sur les solaires)
Alors comment obtenir ces petits prix ?
En fait, le prix bas ne s’invente pas, il s’organise : qualité de service, formation,…
Générale d’Optique bénéficie aussi de la centralisation des investissements du groupe : centrale d’achats, institut de formation, services par rapport aux mutuelles. Mais la masse salariale reste élevée car les salariés sont tous diplômés d’optique.
La notion de service au client reste la même dans tout le groupe, quelle que soit l’enseigne ; ce sont les 10 droits du client (dont celui d’être aimé et celui d’être étonné.)
Grand Optical est l’enseigne la plus rentable actuellement. Générale d’Optique devrait le devenir à terme, et l’enseigne prouve qu’aujourd’hui on peut proposer une offre a un prix accessible sans diminuer la qualité de service; c’est un modèle qui pourrait être exporté.
Au final après ces interventions, certaines questions restaient sans réponse, et ont donné lieu à débat :
Le Low-Cost est-il le révélateur d’un manque de créativité et d’innovation ?
La réponse est peut-être dans la citation de Jean Giono posée par Ralph Hababou : « Au lieu de te plaindre qu’il n’y a pas assez de place au soleil, et de chercher à te faire plus de place, pense à créer plus de soleil"
C’est en donnant plus de « soleil » au client et dans l’activité de l’entreprise, qu’on se donne de la valeur et qu’on augmente ses marges ; Il faut donc trouver la façon d’amener plus de valeur autour d’un produit ou d’un service de base.
Le phénomène du low-cost, conjoncturel ou structurel ?
Ce phénomène oblige structurellement les entreprises à repenser leur business model, et à « choisir leur camp ». Il va sans doute durer.
Mais seules les entreprises structurées dès leur conception sur un modèle bas prix (voir Southwest Airlines) pourront se maintenir.
Pour les autres, la voie de l’avenir est sans doute plus dans la valeur et le service ajoutés.
Jeu de briques
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