Après une chute au milieu de la pandémie, les nouveaux rôles dans la technologie et l’intérim dans leur ensemble ont rebondi pour dépasser les niveaux de 2020, note notre responsable de la technologie Paul Wright.
Deux ans de pandémie
Pour la pratique technologique d’Odgers Interim, la pandémie a eu un effet en forme de « U long » sur nos activités. Contre toute attente, nous avons vu de grosses embauches au cours des premiers mois, peut-être parce que le coronavirus semblait encore un problème lointain.
Le secteur britannique de la technologie (tech) a joué un rôle déterminant dans l’atténuation des effets de la crise sanitaire au cours de sa première année en soutenant le pivot numérique vers le travail et la scolarisation à distance. Cela a été rapidement suivi d’une accélération massive de l’adoption par les entreprises des technologies cloud, numériques, de données et cyber. Il est largement reconnu qu’au cours de la seule première année de la pandémie, les entreprises ont réalisé l’équivalent de trois années de transformation numérique.
Le développement et le déploiement des vaccins n’ont incroyablement pris que 332 jours depuis le séquençage initial de l’ADN jusqu’aux premières doses injectées dans nos bras. Cela a nécessité un énorme effort de HealthTech pour traiter de vastes données et une mise à l’échelle ultra-rapide dans le cloud.
Cette période de perturbation a vu une gamme de rôles de direction dans les RH, les finances et les opérations alors que les entreprises technologiques restructuraient leurs opérations pour mettre les gens en congé ou supprimer les rôles excédentaires, réorganisaient les finances pour conserver ou lever des liquidités et créaient des efficacités opérationnelles pour réduire les coûts.
Il y a alors eu une baisse du nombre de nouveaux rôles durant plusieurs mois. Mais l’activité a augmenté vers la fin de 2020, rebondissant rapidement à la fin de l’année dernière alors que nous escaladions «l’autre côté du U». À tel point que nous sommes maintenant au-dessus des niveaux de 2020 à la fois dans la technologie et l’intérim dans son ensemble.
En tant que cabinet, nous servons autant de clients du marché intermédiaire que de grandes entreprises, en particulier ceux soutenus par du capital-investissement. Cela reflète le flux d’investissements dans la technologie au milieu de la contagion, car il y a probablement maintenant trois fois plus d’entreprises privées que de PLC au Royaume-Uni, avec de nouvelles créées chaque mois.
Où nous sommes maintenant
Nous avons vu trois grandes tendances se dessiner l’année dernière qui sont apparues au premier trimestre de cette année.
Le premier est le pivot de la restructuration à la croissance. Cette nouvelle musique d’ambiance signifie que le besoin de PDG et de dirigeants de la suite C à la demande dans les domaines de la finance, des RH et de la technologie a rebondi. Le fil conducteur de ceux-ci est qu’ils concernent tous la planification et la réalisation de l’état futur de l’entreprise, où l’attente est une croissance élevée.
Avec cette croissance à l’esprit pour les PDG de la technologie, nous avons vu une demande renouvelée pour les leaders intérimaires des ventes et du marketing, un segment jusqu’ici moins développé dans l’intérim management. Tout au long de la pandémie, il a été difficile de vendre à de nouveaux clients et de nombreuses entreprises technologiques ont doublé leurs clients entrants plutôt que de mener un développement commercial à froid.
Mais l’accent est désormais largement mis sur la nécessité de revenir à la sensibilisation marketing de base et d’accélérer les ventes. La réembauche de responsables des ventes et du marketing est à plus grande échelle, les entreprises investissant des ressources importantes dans les deux fonctions pour les rendre plus numériques, axées sur les données, reproductibles et plus étroitement alignées.
La deuxième amélioration que nous observons est l’accélération de la transformation numérique avec des rôles de directeur de programme qui augmentent pour gérer tous les résultats du projet pour le changement à une cadence et une intensité beaucoup plus élevées. En tech, c’est aller vite ou se faire dépasser par la concurrence !
Troisièmement, le lien unificateur pour tout cela est avec le numérique, les données, le cloud et le cyber – que ce soit dans le type d’entreprise ou le rôle. Ce ne sont pas des thèmes nouveaux mais qui se jouent dans la technologie depuis cinq ans ou plus. Ce qui est nouveau, c’est que la pandémie les a rendus impératifs (plutôt que facultatifs), a accéléré leur adoption et les a rendus plus entrelacés, donc intrinsèquement plus complexes.
Paradoxes pandémiques et où ensuite
La pandémie a également suscité de véritables paradoxes de leadership. Alors que les logiciels d’entreprise et les services informatiques se sont concentrés sur le travail hybride, les entreprises axées sur le matériel telles que l’électronique, les semi-conducteurs et la photonique se sont tout autant attachées à faire entrer les travailleurs dans les usines et à assurer leur sécurité. Tout comme les 55% de la main-d’œuvre britannique qui sont restées sur leur lieu de travail tout au long de la crise sanitaire.
Les PDG de la technologie d’entreprise reflètent que si les employés ont été productifs dans leurs équipes, la collaboration, les ventes croisées et l’innovation ont diminué. Les chefs d’entreprise reconnaissent qu’être plus ensemble au bureau aiderait à résoudre ce problème, mais également le paradoxe selon lequel même si les employés disent vouloir plus de collaboration en personne, ils veulent également un travail à distance plus flexible.
De plus, au départ, beaucoup pensaient que le travail hybride résoudrait, ou du moins atténuerait, les lacunes en matière d’inclusion et de diversité. Mais cet espoir reste insatisfait puisque, par exemple, les recherches menées par L’économiste suggère que les minorités ethniques et les femmes préfèrent le télétravail et semblent plus réticentes à réintégrer les bureaux.
À notre retour au bureau, le défi paradoxal de concilier les besoins des employés avec les impératifs de croissance de l’entreprise (sur fond de « Grande Démission ») et d’éviter une main-d’œuvre à deux voies se pose. Ce que ces paradoxes montrent, c’est que s’assurer que le travail hybride est conçu pour optimiser la flexibilité, a des règles du jeu équitables et relance l’apprentissage pour les moins expérimentés restera un défi de leadership clé en 2022.
D’un point de vue sous-sectoriel, la FinTech attire d’énormes quantités d’investissements, S&P faisant état d’un multiplication par trois en 2021. Il ne s’agit pas « seulement » de paiements numériques et de services bancaires, tous deux considérablement stimulés par le basculement vers en ligne tout au long de la pandémie, mais comprend désormais WealthTech, Reg(ulation)Tech et TradingTech. En fait, les deux tiers de notre travail au dernier trimestre concernaient la FinTech, ce qui reflète la position du Royaume-Uni en tant que plaque tournante du secteur.
La FinTech restera un domaine d’intérêt pour nous car il s’agit d’un marché mal desservi. Les entreprises impliquées dans les méga-financements ont besoin de dirigeants à fort impact pour les aider à relever les défis de gouvernance, de réglementation et de conformité associés à la mise à l’échelle, souvent vers les introductions en bourse. En ce sens, la FinTech ressemblera davantage aux principales entreprises de technologie d’entreprise que nous avons desservies au cours des cinq dernières années.
Au cours de la troisième année de la pandémie, dans l’ensemble du paysage technologique, la nécessité d’un leadership agile est commune à toutes les entreprises. Il n’y a pas d’approche unique. Mais les leaders authentiques et agiles qui maintiennent une fréquence élevée de communication authentique et ouverte inspireront leurs employés afin que leurs entreprises technologiques puissent surpasser leurs pairs.
Pour plus d’information veuillez contacter Paul Wright.
Après une chute au milieu de la pandémie, les nouveaux rôles dans la technologie et l’intérim dans leur ensemble ont rebondi pour dépasser les niveaux de 2020, note notre responsable de la technologie Paul Wright.
Deux ans de pandémie
Pour la pratique technologique d’Odgers Interim, la pandémie a eu un effet en forme de « U long » sur nos activités. Contre toute attente, nous avons vu de grosses embauches au cours des premiers mois, peut-être parce que le coronavirus semblait encore un problème lointain.
Le secteur britannique de la technologie (tech) a joué un rôle déterminant dans l’atténuation des effets de la crise sanitaire au cours de sa première année en soutenant le pivot numérique vers le travail et la scolarisation à distance. Cela a été rapidement suivi d’une accélération massive de l’adoption par les entreprises des technologies cloud, numériques, de données et cyber. Il est largement reconnu qu’au cours de la seule première année de la pandémie, les entreprises ont réalisé l’équivalent de trois années de transformation numérique.
Le développement et le déploiement des vaccins n’ont incroyablement pris que 332 jours depuis le séquençage initial de l’ADN jusqu’aux premières doses injectées dans nos bras. Cela a nécessité un énorme effort de HealthTech pour traiter de vastes données et une mise à l’échelle ultra-rapide dans le cloud.
Cette période de perturbation a vu une gamme de rôles de direction dans les RH, les finances et les opérations alors que les entreprises technologiques restructuraient leurs opérations pour mettre les gens en congé ou supprimer les rôles excédentaires, réorganisaient les finances pour conserver ou lever des liquidités et créaient des efficacités opérationnelles pour réduire les coûts.
Il y a alors eu une baisse du nombre de nouveaux rôles durant plusieurs mois. Mais l’activité a augmenté vers la fin de 2020, rebondissant rapidement à la fin de l’année dernière alors que nous escaladions «l’autre côté du U». À tel point que nous sommes maintenant au-dessus des niveaux de 2020 à la fois dans la technologie et l’intérim dans son ensemble.
En tant que cabinet, nous servons autant de clients du marché intermédiaire que de grandes entreprises, en particulier ceux soutenus par du capital-investissement. Cela reflète le flux d’investissements dans la technologie au milieu de la contagion, car il y a probablement maintenant trois fois plus d’entreprises privées que de PLC au Royaume-Uni, avec de nouvelles créées chaque mois.
Où nous sommes maintenant
Nous avons vu trois grandes tendances se dessiner l’année dernière qui sont apparues au premier trimestre de cette année.
Le premier est le pivot de la restructuration à la croissance. Cette nouvelle musique d’ambiance signifie que le besoin de PDG et de dirigeants de la suite C à la demande dans les domaines de la finance, des RH et de la technologie a rebondi. Le fil conducteur de ceux-ci est qu’ils concernent tous la planification et la réalisation de l’état futur de l’entreprise, où l’attente est une croissance élevée.
Avec cette croissance à l’esprit pour les PDG de la technologie, nous avons vu une demande renouvelée pour les leaders intérimaires des ventes et du marketing, un segment jusqu’ici moins développé dans l’intérim management. Tout au long de la pandémie, il a été difficile de vendre à de nouveaux clients et de nombreuses entreprises technologiques ont doublé leurs clients entrants plutôt que de mener un développement commercial à froid.
Mais l’accent est désormais largement mis sur la nécessité de revenir à la sensibilisation marketing de base et d’accélérer les ventes. La réembauche de responsables des ventes et du marketing est à plus grande échelle, les entreprises investissant des ressources importantes dans les deux fonctions pour les rendre plus numériques, axées sur les données, reproductibles et plus étroitement alignées.
La deuxième amélioration que nous observons est l’accélération de la transformation numérique avec des rôles de directeur de programme qui augmentent pour gérer tous les résultats du projet pour le changement à une cadence et une intensité beaucoup plus élevées. En tech, c’est aller vite ou se faire dépasser par la concurrence !
Troisièmement, le lien unificateur pour tout cela est avec le numérique, les données, le cloud et le cyber – que ce soit dans le type d’entreprise ou le rôle. Ce ne sont pas des thèmes nouveaux mais qui se jouent dans la technologie depuis cinq ans ou plus. Ce qui est nouveau, c’est que la pandémie les a rendus impératifs (plutôt que facultatifs), a accéléré leur adoption et les a rendus plus entrelacés, donc intrinsèquement plus complexes.
Paradoxes pandémiques et où ensuite
La pandémie a également suscité de véritables paradoxes de leadership. Alors que les logiciels d’entreprise et les services informatiques se sont concentrés sur le travail hybride, les entreprises axées sur le matériel telles que l’électronique, les semi-conducteurs et la photonique se sont tout autant attachées à faire entrer les travailleurs dans les usines et à assurer leur sécurité. Tout comme les 55% de la main-d’œuvre britannique qui sont restées sur leur lieu de travail tout au long de la crise sanitaire.
Les PDG de la technologie d’entreprise reflètent que si les employés ont été productifs dans leurs équipes, la collaboration, les ventes croisées et l’innovation ont diminué. Les chefs d’entreprise reconnaissent qu’être plus ensemble au bureau aiderait à résoudre ce problème, mais également le paradoxe selon lequel même si les employés disent vouloir plus de collaboration en personne, ils veulent également un travail à distance plus flexible.
De plus, au départ, beaucoup pensaient que le travail hybride résoudrait, ou du moins atténuerait, les lacunes en matière d’inclusion et de diversité. Mais cet espoir reste insatisfait puisque, par exemple, les recherches menées par L’économiste suggère que les minorités ethniques et les femmes préfèrent le télétravail et semblent plus réticentes à réintégrer les bureaux.
À notre retour au bureau, le défi paradoxal de concilier les besoins des employés avec les impératifs de croissance de l’entreprise (sur fond de « Grande Démission ») et d’éviter une main-d’œuvre à deux voies se pose. Ce que ces paradoxes montrent, c’est que s’assurer que le travail hybride est conçu pour optimiser la flexibilité, a des règles du jeu équitables et relance l’apprentissage pour les moins expérimentés restera un défi de leadership clé en 2022.
D’un point de vue sous-sectoriel, la FinTech attire d’énormes quantités d’investissements, S&P faisant état d’un multiplication par trois en 2021. Il ne s’agit pas « seulement » de paiements numériques et de services bancaires, tous deux considérablement stimulés par le basculement vers en ligne tout au long de la pandémie, mais comprend désormais WealthTech, Reg(ulation)Tech et TradingTech. En fait, les deux tiers de notre travail au dernier trimestre concernaient la FinTech, ce qui reflète la position du Royaume-Uni en tant que plaque tournante du secteur.
La FinTech restera un domaine d’intérêt pour nous car il s’agit d’un marché mal desservi. Les entreprises impliquées dans les méga-financements ont besoin de dirigeants à fort impact pour les aider à relever les défis de gouvernance, de réglementation et de conformité associés à la mise à l’échelle, souvent vers les introductions en bourse. En ce sens, la FinTech ressemblera davantage aux principales entreprises de technologie d’entreprise que nous avons desservies au cours des cinq dernières années.
Au cours de la troisième année de la pandémie, dans l’ensemble du paysage technologique, la nécessité d’un leadership agile est commune à toutes les entreprises. Il n’y a pas d’approche unique. Mais les leaders authentiques et agiles qui maintiennent une fréquence élevée de communication authentique et ouverte inspireront leurs employés afin que leurs entreprises technologiques puissent surpasser leurs pairs.
Pour plus d’information veuillez contacter Paul Wright.
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