Un dirigeant de PME tombe sur un template de matrice McKinsey trouvé en ligne, se dit que ça a l’air sérieux, et passe une après-midi à noter ses produits sur des critères comme « intensité technologique » ou « barrières à l’entrée ». Résultat : trois cases remplies avec un mélange d’intuition et de moyennes de moyennes, et au final aucune décision qui n’aurait pas pu se prendre en regardant simplement les marges par produit. Ce n’est pas que l’outil soit mauvais. C’est qu’il a été pensé pour un problème que la plupart des PME n’ont pas.
La matrice McKinsey (parfois appelée matrice GE/McKinsey) reste un classique enseigné dans toutes les écoles de commerce et présenté comme une évolution « plus fine » de la matrice BCG. Elle l’est, sur le papier. La question qu’on pose rarement, c’est : plus fine pour qui ? Ce guide reprend l’outil dans son usage réel, explique quand il garde du sens en PME, et propose une version allégée qui s’appuie sur des données que vous avez probablement déjà — marges produits, statistiques GA4, historique CRM — plutôt que sur des critères pondérés à la mode cabinet de conseil.
En bref
- La matrice McKinsey croise attractivité du marché et position concurrentielle sur une grille de 9 cases, contre 4 pour la matrice BCG.
- Elle a été développée en 1970 par McKinsey pour General Electric, un conglomérat gérant des dizaines de divisions à arbitrer entre elles.
- Pour une PME mono-activité, l’exercice du Domaine d’Activité Stratégique (DAS) perd souvent son sens : il n’y a rien à comparer entre plusieurs métiers.
- Une version allégée est possible, construite sur des données déjà disponibles (marges, trafic, taux de conversion, CRM) plutôt que sur des critères abstraits pondérés à la main.
- L’outil est utile en amont d’un arbitrage budgétaire ou marketing entre gammes de produits — beaucoup moins comme rituel stratégique annuel plaqué sur une petite structure.
Qu’est-ce que la matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey est un outil d’analyse de portefeuille d’activités. Elle sert à positionner chaque activité, produit ou marché d’une entreprise sur deux axes :
- L’attractivité du marché : taille, croissance, rentabilité moyenne du secteur, intensité concurrentielle, barrières à l’entrée, sensibilité réglementaire, etc.
- La position concurrentielle de l’entreprise sur ce marché : part de marché, notoriété, maîtrise des coûts, qualité perçue, accès aux canaux de distribution, etc.
Chaque axe est noté généralement de 1 à 5, à partir de plusieurs critères pondérés, puis reporté sur une grille divisée en trois zones par axe (forte, moyenne, faible), soit neuf cases au total. Chaque activité est représentée par un cercle dont la taille reflète son poids (chiffre d’affaires ou marge, par exemple) dans le portefeuille global.
Dans le vocabulaire du conseil en stratégie, chaque activité analysée est appelée un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : un sous-ensemble de l’entreprise suffisamment homogène en termes de clientèle, de concurrents et de facteurs clés de succès pour justifier une stratégie propre. Une enseigne de distribution peut par exemple avoir un DAS « alimentaire », un DAS « textile » et un DAS « e-commerce », chacun avec sa propre dynamique de marché. C’est précisément là que se joue la pertinence de l’outil pour une PME, on y revient plus bas.
D’où vient l’outil, et pourquoi ça change tout pour une PME
La matrice McKinsey a été conçue à la fin des années 1960 par le cabinet McKinsey & Company, à la demande de General Electric. À l’époque, GE est un conglomérat qui gère plusieurs dizaines de divisions extrêmement différentes les unes des autres — de l’électroménager à l’aéronautique en passant par les équipements médicaux. La direction avait un problème très concret : sur quelles divisions réinvestir, lesquelles laisser générer du cash sans y remettre d’argent, lesquelles céder ? La matrice BCG, plus simple, ne suffisait pas à trancher sur un portefeuille aussi vaste et hétérogène.
C’est ce contexte qui explique la complexité de l’outil : des critères multiples et pondérés, une grille en 9 cases, un vocabulaire de DAS. Rien de tout cela n’est gratuit — c’est une réponse dimensionnée à un problème d’arbitrage entre dizaines d’activités, avec une équipe stratégie dédiée pour collecter et pondérer les données.
Une PME e-commerce avec trois gammes de produits, ou un cabinet de conseil avec deux offres, n’a pas ce problème. Elle a rarement plus de deux ou trois activités réellement distinctes, et souvent une seule. Plaquer telle quelle une grille pensée pour arbitrer entre 40 divisions revient à utiliser un tableur de gestion de portefeuille boursier pour décider si on garde deux comptes en banque. L’outil n’est pas faux, il est simplement surdimensionné pour l’usage.
Matrice McKinsey vs matrice BCG : la vraie différence
Les deux outils répondent à la même question — comment arbitrer entre plusieurs activités d’un portefeuille — mais avec un niveau de finesse différent.
Critère Matrice BCG Matrice McKinsey
Nombre de cases 4 (dilemme, vedette, vache à lait, poids mort) 9
Axes utilisés 2 critères simples : croissance du marché, part de marché relative 2 axes composites : attractivité du marché, position concurrentielle, chacun issu de plusieurs critères pondérés
Complexité de collecte Faible : des données de marché souvent accessibles Élevée : nécessite de définir et pondérer 5 à 15 critères par axe
Contexte d’origine Conseil en stratégie (BCG), portefeuilles de produits McKinsey pour General Electric, portefeuille de divisions
Adapté à Analyse rapide, petit nombre d’activités Arbitrage fin entre de nombreuses activités hétérogènes
En clair : la matrice BCG est plus rapide à produire et plus lisible, mais elle simplifie beaucoup en réduisant l’attractivité d’un marché à sa seule croissance. La matrice McKinsey corrige ce biais en intégrant plus de critères, au prix d’un travail de collecte et de pondération nettement plus lourd. Pour une PME, le rapport effort/bénéfice penche souvent en faveur d’une version simplifiée des deux — on y revient plus bas.
Comment construire une matrice McKinsey, étape par étape
La construction suit une méthode assez normée, qu’on retrouve dans la plupart des présentations du modèle. Les grandes étapes :
- 1. Découper l’entreprise en DAS. Identifier les activités suffisamment distinctes en termes de clients, de concurrents et de facteurs clés de succès pour mériter une analyse séparée.
- 2. Choisir les critères d’attractivité du marché. Taille du marché, taux de croissance, rentabilité moyenne du secteur, intensité concurrentielle, sensibilité à la conjoncture, barrières à l’entrée. Chaque critère reçoit une pondération selon son importance.
- 3. Choisir les critères de position concurrentielle. Part de marché, notoriété, qualité perçue, maîtrise des coûts, accès à la distribution, avantage technologique. Même logique de pondération.
- 4. Noter chaque DAS sur les deux axes, généralement de 1 à 5, en croisant les scores pondérés de chaque critère.
- 5. Positionner chaque DAS sur la grille 3×3, avec un cercle dont la taille reflète son poids économique (chiffre d’affaires ou marge).
- 6. Interpréter la position de chaque DAS pour orienter la décision d’investissement, de maintien ou de désinvestissement.
C’est à l’étape 2 et 3 que le bât blesse le plus souvent en petite structure : sans historique de marché structuré, sans étude sectorielle payante, la pondération de 10 critères devient un exercice largement subjectif. On obtient une grille qui a l’air rigoureuse mais qui reflète surtout l’intuition de la personne qui l’a remplie.
Comment interpréter la matrice McKinsey
Une fois les DAS positionnés, la grille se lit en trois grandes zones diagonales, qui orientent chacune une posture stratégique différente.
Zone Position typique Orientation recommandée
Zone verte Forte attractivité marché + forte ou moyenne position concurrentielle Investir, développer, prioriser les ressources
Zone jaune (diagonale) Position intermédiaire sur les deux axes, ou forte sur un axe et faible sur l’autre Sélectivité : investir prudemment, surveiller l’évolution avant de trancher
Zone rouge Faible attractivité marché + faible position concurrentielle Désinvestir progressivement, arrêter les nouveaux investissements, récolter le cash restant
La lecture n’est jamais binaire. Un DAS en zone jaune, par exemple, mérite qu’on se demande pourquoi la position concurrentielle est moyenne : manque d’investissement marketing, produit vieillissant, ou marché structurellement difficile à pénétrer ? La matrice indique une direction, pas une décision automatique — c’est un point commun avec la chaîne de valeur de Porter, un autre outil d’analyse stratégique qui cartographie plutôt où se crée (ou se perd) la marge à l’intérieur de l’entreprise, en complément d’une lecture par portefeuille d’activités.
Avantages et limites de la matrice McKinsey, en particulier pour une PME
Sur le papier, l’outil a des qualités réelles : il force à formaliser une réflexion souvent implicite, il intègre plus de nuances que la matrice BCG, et il donne un support visuel pratique pour présenter un arbitrage à une équipe ou à des associés. Le problème n’est pas la logique de l’outil, c’est le coût de sa mise en œuvre rapportée à la taille de l’organisation.
- Avantage : vision synthétique et visuelle d’un portefeuille d’activités, utile pour trancher entre plusieurs gammes ou marchés.
- Avantage : oblige à expliciter les critères de décision, plutôt que de s’appuyer sur du ressenti pur.
- Limite : la pondération des critères reste largement subjective, surtout sans étude de marché externe pour l’objectiver.
- Limite : l’exercice suppose plusieurs DAS réellement distincts — une PME mono-activité n’a souvent rien à comparer.
- Limite : le temps de collecte et de pondération (souvent plusieurs jours pour une grille rigoureuse) est difficile à justifier sans équipe stratégie dédiée.
- Limite : une matrice mal alimentée donne une fausse impression de rigueur — le risque n’est pas l’absence de données, mais la confiance excessive dans des données mal fondées.
Une version allégée, avec les données qu’une PME a déjà
Plutôt que de reproduire la méthode complète avec ses 10 critères pondérés et son vocabulaire de DAS, une PME ou un e-commerçant peut construire une version simplifiée de l’outil à partir de données déjà disponibles dans ses outils habituels. L’idée n’est pas de renoncer à la logique de la matrice — croiser attractivité et position concurrentielle reste pertinent — mais de remplacer les critères abstraits par des indicateurs concrets et déjà mesurés.
- Attractivité du marché, approchée par : le volume de recherche et la tendance sur les mots-clés liés au produit (Search Console), le taux de croissance des ventes de la catégorie sur les 12 derniers mois, la marge brute moyenne par produit.
- Position concurrentielle, approchée par : le taux de conversion du produit ou de la gamme sur le site (GA4), le taux de réachat ou la fidélité client sur ce segment (CRM), la part de trafic organique captée par rapport aux pages concurrentes visibles en recherche.
Concrètement, un e-commerçant qui vend trois gammes de produits peut construire une grille en une heure, sans étude de marché : croissance de la catégorie sur l’axe attractivité, taux de conversion et marge sur l’axe position. Les gammes qui combinent croissance de la demande et bon taux de conversion méritent le budget marketing prioritaire ; celles qui stagnent sur les deux axes sont candidates à un désinvestissement progressif du budget pub plutôt qu’à un maintien par habitude. C’est un exercice proche de ce qu’on fait en choisissant les bons KPI pour piloter une activité : la matrice McKinsey allégée n’est jamais qu’une façon de croiser deux ou trois indicateurs déjà suivis, présentée sous une forme visuelle qui aide à trancher plus vite qu’un tableau de chiffres bruts.
Quand utiliser la matrice McKinsey en PME — et quand s’en passer
L’outil garde du sens dans des situations précises : une PME qui gère réellement plusieurs activités distinctes (par exemple une agence avec du conseil et de la formation, ou un e-commerçant multi-marques), au moment d’un arbitrage budgétaire important, ou pour présenter une décision stratégique de façon structurée à des associés ou investisseurs. Dans ces cas, même une version allégée du modèle aide à sortir d’une discussion purement qualitative.
Il est surdimensionné, en revanche, pour une structure mono-activité qui cherche simplement à prioriser ses actions marketing du trimestre, pour une décision qui doit être prise en quelques jours sans base de données fiable, ou comme rituel stratégique récurrent sans lien avec une décision d’investissement réelle. Dans ces cas, un tableau croisant deux ou trois indicateurs suivis au quotidien fait le même travail, plus vite et avec moins de biais de pondération artificielle.
Dans tous les cas, la matrice — complète ou allégée — n’a de valeur que si elle sert une décision déjà posée en amont : quels objectifs d’entreprise cherche-t-on à atteindre avec cet arbitrage de portefeuille ? Sans cette étape préalable, l’exercice produit une belle grille sans rien changer aux décisions réellement prises.
En résumé
La matrice McKinsey reste un cadre solide pour arbitrer entre plusieurs activités, mais elle a été pensée pour un problème de grande entreprise. En PME, la question à se poser avant de la remplir n’est pas « comment noter mes 10 critères », mais « ai-je vraiment plusieurs DAS à comparer, et quelle décision cet exercice doit-il éclairer ? ». Si la réponse est claire, une version allégée, construite sur les données déjà disponibles dans GA4, le CRM ou les marges produits, donne l’essentiel de la valeur de l’outil sans le coût de sa version originale.