Un plan de tests A/B qui traîne trois mois avant validation, une refonte de tunnel d’achat bloquée par un “on en reparle au prochain comité”, un formulaire de contact simplifié que le service client refuse d’appliquer parce que personne ne l’a consulté : dans mon expérience de consultant, ce genre de blocage n’est presque jamais un problème de méthode CRO (optimisation du taux de conversion). C’est un problème de parties prenantes mal identifiées en amont. On sait analyser un tunnel, prioriser des hypothèses, lire un rapport Google Analytics — mais on oublie de cartographier qui, dans l’organisation, a le pouvoir de dire oui, de dire non, ou de ralentir silencieusement le projet. La notion de partie prenante n’est pas réservée aux cours de management ou aux rapports RSE (responsabilité sociétale des entreprises) : elle a une utilité très concrète pour piloter un projet marketing, produit ou e-commerce sans se heurter à des blocages évitables.
Cet article pose la définition académique attendue, mais l’objectif est surtout de montrer comment s’en servir dans un contexte opérationnel réel — celui d’une équipe qui doit faire avancer un projet d’acquisition, de conversion ou de refonte de site.
- Une partie prenante est tout individu ou groupe qui affecte ou est affecté par l’atteinte des objectifs d’une organisation.
- On distingue les parties prenantes internes (salariés, direction, actionnaires) des externes (clients, fournisseurs, régulateurs).
- Le concept vient de la théorie de R. Edward Freeman (1984), pensée comme contrepoids à la vision “actionnaires d’abord”.
- La matrice pouvoir/intérêt reste l’outil le plus opérationnel pour prioriser qui associer, quand, et avec quel niveau de détail.
- En CRO comme en gestion de projet, l’absence de cartographie des parties prenantes internes est une cause fréquente de blocage — bien plus que le manque de budget ou de compétence technique.
Partie prenante : définition simple et définition académique
Dans le langage courant, une partie prenante désigne toute personne ou tout groupe “concerné” par une décision. La définition académique, plus précise, vient du monde de la stratégie d’entreprise : une partie prenante (en anglais stakeholder) est un individu ou un groupe qui peut affecter, ou être affecté par, l’atteinte des objectifs d’une organisation. Cette double direction — affecter et être affecté — est ce qui distingue une vraie partie prenante d’un simple “public cible”. Un client n’est pas seulement affecté par les décisions de l’entreprise (qualité du produit, prix, service), il peut aussi l’affecter en retour, par exemple via des avis négatifs qui pèsent sur la conversion d’une fiche produit.
Pour une PME ou un e-commerçant, cette définition a une conséquence pratique importante : la liste des parties prenantes n’est jamais figée. Elle dépend du projet en cours. Sur un projet de refonte de page d’accueil, les parties prenantes ne sont pas exactement les mêmes que sur un projet de campagne Google Ads — même si certaines personnes reviennent presque toujours (direction, service client, équipe technique).
La théorie des parties prenantes de Freeman
Le concept de partie prenante, au sens moderne, est généralement attribué à R. Edward Freeman, professeur de stratégie à l’université de Virginie, dans son ouvrage Strategic Management: A Stakeholder Approach publié en 1984. Freeman proposait une rupture avec la vision dominante de l’époque, centrée sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires (shareholders). Son argument : une entreprise ne peut pas créer de valeur durable en ignorant les intérêts des autres groupes qui contribuent à son fonctionnement ou subissent ses décisions — salariés, clients, fournisseurs, communauté locale, pouvoirs publics.
Cette idée a mis plusieurs décennies à devenir un standard de gestion, mais elle structure aujourd’hui la plupart des cadres de gouvernance et de stratégie d’entreprise, y compris des outils que beaucoup connaissent sans forcément les relier à Freeman — comme la chaîne de valeur de Porter, qui elle aussi part du principe qu’une entreprise crée de la valeur à travers un réseau d’acteurs interdépendants, et pas seulement via sa relation directe à l’actionnaire.
Stakeholder et shareholder : une confusion fréquente
La proximité des deux mots en anglais entretient une confusion récurrente. Un shareholder (actionnaire) est une personne ou une entité qui détient une part du capital de l’entreprise — c’est donc, par nature, toujours une partie prenante, mais une partie prenante particulière, motivée avant tout par le retour financier. Un stakeholder (partie prenante) est une catégorie beaucoup plus large qui inclut l’actionnaire, mais aussi le salarié, le client, le fournisseur ou le régulateur — des acteurs qui n’ont aucune part au capital mais dont l’intérêt dans les décisions de l’entreprise est tout aussi réel. Dit autrement : tout actionnaire est une partie prenante, mais toutes les parties prenantes ne sont pas actionnaires. Cette nuance compte en pratique, car un projet piloté uniquement en fonction des attentes des actionnaires (rentabilité court terme, par exemple) risque de sous-estimer des parties prenantes tout aussi déterminantes pour le succès d’un projet — l’équipe support qui va devoir gérer l’après-vente d’un nouveau parcours d’achat, ou l’équipe technique qui devra maintenir la fonctionnalité testée.
Parties prenantes internes et externes : la distinction de base
La classification la plus utilisée sépare les parties prenantes selon leur position par rapport à l’organisation : internes ou externes. Cette distinction est utile parce qu’elle correspond à deux logiques de gestion différentes — les parties prenantes internes se pilotent par la hiérarchie et la communication interne, les externes se gèrent par la relation commerciale, contractuelle ou réglementaire.
Les parties prenantes internes
Ce sont les acteurs qui appartiennent à l’organisation elle-même :
- La direction générale — arbitre les priorités et le budget, souvent le principal frein ou accélérateur d’un projet.
- Les actionnaires ou associés — peuvent être internes (dirigeant-actionnaire d’une PME) ou externes (fonds d’investissement).
- Les salariés et équipes opérationnelles — marketing, produit, développement, service client, logistique. Ce sont eux qui exécutent, ou qui subissent, les décisions issues d’un projet.
- Les managers intermédiaires — relais essentiels entre la stratégie et le terrain, souvent sous-estimés dans les cartographies.
Les parties prenantes externes
Ce sont les acteurs situés en dehors de l’organisation mais qui interagissent avec elle :
- Les clients et prospects — la partie prenante externe la plus évidente, et pourtant souvent la moins consultée directement dans les projets internes.
- Les fournisseurs et prestataires — agence média, plateforme e-commerce, transporteur.
- Les partenaires commerciaux — affiliés, revendeurs, apporteurs d’affaires.
- Les pouvoirs publics et régulateurs — RGPD, droit de la consommation, fiscalité.
- Les médias, communautés et réseaux sociaux — influent sur la réputation sans lien contractuel direct.
Une question revient souvent : les concurrents entrent-ils dans cette catégorie ? La réponse est nuancée. Au sens strict de Freeman, un concurrent n’est pas une partie prenante classique, car il n’a pas d’intérêt direct dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise — il cherche au contraire à capter les mêmes clients. Certains cadres élargis (notamment en stratégie concurrentielle) l’intègrent tout de même comme partie prenante “indirecte”, parce que ses actions (baisse de prix, nouvelle fonctionnalité, campagne agressive) affectent bien les décisions de l’entreprise, même sans relation directe. En pratique, pour un projet de pilotage interne — CRO, refonte, lancement produit — il est plus utile de traiter le concurrent comme un facteur d’environnement à surveiller, au même titre qu’une analyse de matrice McKinsey le ferait, plutôt que comme une partie prenante à consulter ou à gérer directement.
Une deuxième distinction, complémentaire à interne/externe, sépare les parties prenantes primaires (dont la relation avec l’entreprise est formalisée — contrat de travail, contrat commercial, statut d’actionnaire) des parties prenantes secondaires (influence réelle mais relation non contractuelle — médias, associations, opinion publique). Cette double lecture — interne/externe et primaire/secondaire — est ce qui permet ensuite de construire une cartographie fine plutôt qu’une simple liste.
Pourquoi l’absence de cartographie bloque concrètement un projet d’optimisation de la conversion
C’est ici que la théorie rejoint le terrain. Aucun des cadres académiques classiques sur les parties prenantes ne s’applique directement à un projet CRO — et c’est précisément le problème que je rencontre le plus souvent chez mes clients. Un audit de tunnel de conversion, aussi rigoureux soit-il, ne sert à rien si le plan de tests qui en découle n’est jamais validé, ou s’il l’est six mois trop tard.
Prenons un cas typique : une boutique en ligne de taille moyenne veut tester une nouvelle version de sa page produit, avec un bloc d’avis clients repositionné au-dessus du bouton d’achat plutôt qu’en bas de page. Sur le papier, c’est un test A/B simple. En pratique, ce projet touche au minimum cinq parties prenantes internes différentes :
- La direction, qui doit accepter le risque (même faible) de perturber une page qui convertit déjà correctement.
- L’équipe produit ou e-commerce, propriétaire fonctionnelle de la page.
- L’équipe technique (développeurs), qui doit implémenter le test sans casser d’autres éléments (fiche technique, stock, cross-sell).
- L’équipe marketing/acquisition, dont les campagnes pointent vers cette page et dont les indicateurs de performance seront affectés.
- Le service client, qui verra remonter d’éventuelles questions si les avis changent de place.
Si ces cinq parties prenantes ne sont identifiées et associées qu’au moment de la mise en ligne — plutôt qu’au moment du cadrage — le projet prend presque toujours du retard, ou pire, il est déployé puis retiré faute d’adhésion. Ce n’est pas un problème d’outil de test A/B ni de compétence en statistiques. C’est un problème de gouvernance de projet, exactement le type de problème que la théorie des parties prenantes cherche à résoudre depuis 1984 — appliqué ici à une échelle beaucoup plus opérationnelle qu’un rapport RSE annuel.
Le symptôme le plus fréquent d’une mauvaise cartographie n’est pas un refus frontal. C’est un enlisement silencieux : une validation “en attente” qui traîne, un budget débloqué puis gelé, une fonctionnalité livrée mais jamais activée en production. Dans la majorité des cas que j’ai observés, la cause racine est la même : personne n’avait formellement identifié qui avait le pouvoir de bloquer le projet, et cette personne l’a découvert — et exercé ce pouvoir — trop tard dans le processus.
Comment identifier et cartographier les parties prenantes d’un projet
La méthode la plus utilisée en gestion de projet, y compris pour des projets marketing ou CRO, reste la matrice pouvoir/intérêt (parfois appelée matrice de Mendelow). Elle croise deux axes : le pouvoir d’influence de la partie prenante sur le projet, et son niveau d’intérêt pour le sujet traité. La méthode se déroule en quatre étapes.
1. Lister sans filtrer. Sur un projet donné — refonte de tunnel, lancement d’une offre, nouvelle campagne — noter toutes les personnes ou groupes concernés, internes et externes, sans se soucier immédiatement de leur importance. À ce stade, mieux vaut une liste trop longue qu’une liste incomplète.
2. Qualifier pouvoir et intérêt. Pour chaque partie prenante, estimer (sur une échelle simple, faible/moyen/fort) son pouvoir réel de bloquer, accélérer ou modifier le projet, et son niveau d’intérêt à s’y impliquer. Un directeur financier peut avoir un pouvoir fort mais un intérêt faible pour les détails d’un test A/B — ce qui change complètement la manière de le solliciter, en synthèse plutôt qu’en détail.
3. Positionner dans la matrice. Voici à quoi cela ressemble, appliqué à un comité de pilotage d’un projet CRO type :
Partie prenante Pouvoir Intérêt Quadrant Comment la gérer
Direction générale Fort Moyen Gérer de près Impliquer dès le cadrage, synthèse claire, focus ROI
Responsable produit / e-commerce Fort Fort Gérer de près Co-construire le plan de test avec elle/lui
Équipe technique / développement Moyen Moyen Tenir informé Cadrer les contraintes techniques en amont
Responsable marketing / acquisition Moyen Fort Tenir informé Partager les indicateurs affectés (CPA, taux de clic)
Service client Faible Moyen Informer simplement Prévenir avant mise en ligne, remonter les retours
Utilisateurs / clients testés Faible Fort (indirect) Surveiller via données Mesurer via analytics plutôt que consulter directement
4. Adapter la fréquence et le format de communication selon le quadrant. Les parties prenantes à “gérer de près” (pouvoir fort, intérêt fort) doivent être associées à chaque étape clé. Celles à “tenir informées” reçoivent des points de synthèse réguliers. Celles à “informer simplement” n’ont besoin que d’une notification en amont ou en aval. C’est cette granularité qui évite deux écueils opposés : sur-solliciter des parties prenantes peu concernées (ce qui ralentit tout le monde), ou sous-informer une partie prenante à fort pouvoir (ce qui crée un blocage surprise).
Sur ce type de projet, la cartographie des parties prenantes gagne à être adossée à des indicateurs concrets plutôt qu’à des impressions. Un bon point de départ est de définir, avant même de lancer le projet, les indicateurs (KPI) qui serviront à mesurer son impact — cela donne un langage commun à des parties prenantes qui n’ont pas forcément la même sensibilité au sujet : la direction regarde le chiffre d’affaires, le marketing regarde le coût d’acquisition, le produit regarde le taux de conversion. Sans indicateurs partagés en amont, chaque partie prenante juge le projet avec ses propres critères, ce qui complique la validation finale.
Le lien entre parties prenantes et RSE (norme ISO 26000)
La notion de partie prenante est également centrale dans les démarches de responsabilité sociétale des entreprises (RSE), et en particulier dans la norme internationale ISO 26000, qui définit les lignes directrices de la RSE. Cette norme invite les organisations à identifier leurs parties prenantes et à dialoguer avec elles sur des enjeux comme l’impact environnemental, les conditions de travail ou les pratiques loyales des affaires. Pour un e-commerçant ou une PME, ce lien avec la RSE n’est pas qu’un exercice réglementaire : il a une incidence directe et mesurable sur la conversion. Un client qui hésite entre deux fiches produit comparables regarde de plus en plus des signaux de confiance — politique de retour claire, transparence sur l’origine des produits, avis vérifiés, engagement environnemental affiché. Ces éléments, souvent traités comme des sujets RSE “à part”, sont en réalité des leviers de réassurance qui agissent directement sur le taux de conversion d’une page produit ou d’une landing page. Traiter les attentes des parties prenantes externes (clients, associations de consommateurs, régulateurs) comme un sujet purement conforme et déconnecté du business revient à se priver d’un levier de conversion qui ne coûte rien à activer une fois qu’il existe déjà dans l’entreprise.
Ce qu’il faut retenir avant de lancer un nouveau projet
La définition d’une partie prenante — un individu ou un groupe qui affecte ou est affecté par les objectifs de l’organisation — reste valable quel que soit le contexte, du conseil d’administration au comité de pilotage d’un test A/B. Ce qui change, c’est l’échelle et l’usage qu’on en fait. Pour un dirigeant, cartographier ses parties prenantes sert à sécuriser une stratégie globale. Pour une équipe marketing ou CRO, cela sert à débloquer des décisions concrètes, plus vite et avec moins de friction — un enjeu qui rejoint directement la démarche décrite dans notre guide pour bien définir ses objectifs d’entreprise, puisqu’un objectif mal partagé avec les bonnes parties prenantes a peu de chances d’être atteint dans les délais prévus.
Avant de lancer un nouveau projet, trois questions méritent d’être posées explicitement : qui, dans l’organisation, a le pouvoir de bloquer ou d’accélérer ce projet ? À quel moment du parcours de décision se situe le vrai point de blocage habituel — validation budgétaire, arbitrage technique, adhésion terrain ? Et quelle information, communiquée à la bonne personne au bon moment, permettrait de tester cette hypothèse avant qu’elle ne devienne un obstacle en fin de projet ? Une cartographie des parties prenantes, même sommaire, répond à ces trois questions bien mieux qu’une intuition — et elle prend rarement plus d’une heure à construire pour un projet de taille moyenne.