On imagine souvent le rôle de chef de projet comme celui consistant à conduire un orchestre. Pourtant, si on devait pousser l’image vers plus de réalité, on devrait imaginer un maestro embauchant ses musiciens alors même qu’il est en train d’écrire leur partition sans savoir à quel moment commencera le concert.
Comme tout ce qui a trait à l’organisation et au travail collectif, la conduite de projet ne repose pas sur des principes instinctifs. Ainsi, on s’imagine souvent que la dimension « temps » guide le reste des actions d’un groupe de travail. Il n’en est rien et on découvre souvent que l’élasticité des heures est un principe bien réel sur lequel il serait dangereux d’appuyer des objectifs. Parmi les clefs du succès d’un chef de projet, il y a en priorité la compréhension de la différence définitive qu’il peut y avoir entre la planification et le planning.
Le chef de projet qui « fige » son planning passe totalement à côté de sa mission et des pratiques requises pour son plein succès
Organiser, quantifier, recommencer
Un projet, c’est un objectif et un paquet de ressources sensées permettre d’y parvenir. Le temps, le planning, ne sont que les résultantes d’une planification plus théorique qui consiste à affecter des ressources à des tâches précises, c’est-à-dire à distribuer des responsabilités. C’est la fiabilité de ces rôles, la qualité d’évaluation du temps et des moyens requis, qui permet, elle de construire et de reconstruire le planning au gré des avancées. Ainsi, le chef de projet qui « fige » son planning passe totalement à côté de sa mission et des pratiques requises pour son plein succès.
Détecter les risques, les contourner
Ce qu’on attend d’un chef, c’est une certaine capacité à anticiper les aléas, à les inscrire comme faisant partie du projet. Pas assez de ressources ? Une négociation est requise avec le reste de l’entreprise. Des ressources en attente ? La réorientation des taches et des priorités s’impose. Ce qui qualifie le travail du chef de projet, c’est au fond sa capacité à préciser, à communiquer des objectifs précis, distincts les uns des autres, à fractionner le travail collectif de façon à ce que les contraintes temporelles ou techniques ne soient pas de nature à qualifier le succès ou l’échec. Quand ce travail est correctement mené, le planning et l’affectation de ressources en GANTT ne sont que l’image du travail en cours et pas leur guide.
Il y a cinq clefs de cette nature
Pour endosser le rôle de chef de projet dans une organisation, quelle qu’elle soit, il suffit d’appliquer cinq principes simples décrits en 96 pages dans l’ouvrage que Alexis Sgaros signe pour les éditions DUNOD. L’anticipation des risques y tient une place importante, plus grande qu’on ne pourrait l’imaginer. Les méthodes d’évaluation, souvent au cœur des grands livres de la gestion de projet, sont ici moins importantes que la pleine compréhension du rôle d’animateur, de chef de « casting » et de déconstructeur de la complexité qui incombent au « chef de proj’ ». Si vous avez déjà conduit un projet, vous apprécierez cette synthèse des réalités sous-jacentes, des non-dits d’un « métier » que nous faisons tous, à notre échelle. Et si vous arrivez dans la carrière, ne vous privez pas de ce raccourci qui vous fera gagner quelques soirées dès votre premier projet.