Trouble shooter III

Trois invités :

• Ronald Berger-Léfébure aborde un problème délicat. Il est appelé par une famille pour remettre sur pieds l’entreprise familiale. Mais il se rend compte que la réorganisation qu’il propose demande de faire sortir un membre de la famille de l’entreprise. Doit-il se censurer, pour sauver son emploi ? Il a procédé en deux temps : il a d’abord prouvé qu’il était un homme honnête et compétent, il a ensuite expliqué comment il était arrivé à sa conclusion. Réflexion personnelle : peut-être que ce genre de décision délicate était ce qu’attendait de lui son employeur ? Le risque aurait été de ne rien faire ?
• Michaël Pinto dirige Nexance, cabinet de conseil / éditeur spécialisé dans les Balanced Scorecards. Son exemple ressemble beaucoup à mon expérience du changement (d’ailleurs mon livre 1 parle de BSC). Un nouveau dirigeant doit réformer radicalement une entreprise qui ne va pas très bien. Il a peu de temps pour acquérir la confiance des actionnaires (« 100 jours »), mais il devra vivre ensuite avec les décisions qu’il aura prises. Il a l’intelligence de comprendre qu’il ne peut pas faire grand-chose sans ses équipes opérationnelles, qui connaissent un métier qu’il ne connaît pas. Les BSC font écrire par les membres de l’entreprise le plan de mise en œuvre du changement.
• Thibaut Béchetoille raconte l’histoire de Qosmos, dont il prend la direction en 2005 et qu’il trouve avec une technologie, mais pas de marché. Problème ? Ce que le marketing appelle « positionnement » : trouver un segment défendable sur lequel l’entreprise a un avantage unique, pour lequel le marché est prêt à payer cher. Et il utilise la même technique que moi dans ces conditions, celle que je nomme « conception de concept » : il identifie une quinzaine de pistes, et les explore. Aucune ne marche vraiment, mais cette rencontre avec le marché lui donne l’idée qu’il cherchait : d’un seul coup il comprend ce que son entreprise a d’unique, et qui plaît au marché. Parallèlement, il a dû maintenir en vie l’entreprise. Contrairement à ses prédécesseurs, qui couraient le grand compte à la recherche du contrat du siècle - en perdant beaucoup de temps, il a joué les petites réussites pragmatiques. 2 bons conseils pour ceux qui se trouvent devoir redresser une start up.

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