Construire le vivre-ensemble au travail

Dire que le lien entre les personnes, la qualité des échanges, la vitalité des interactions, est à la fondation d’un collectif fort, c’est enfoncer une porte ouverte. On se demande seulement pourquoi elle reste si souvent fermée ! Interrogez la plupart des managers, des responsables d’équipes, des dirigeants, ceux dont la fonction est d’assurer la cohésion d’un groupe : ils reconnaissent volontiers que les relations professionnelles composent un tissu invisible, et cependant bien réel, qui fait qu’une collectivité de travail, quelle qu’elle soit, est en capacité de fonctionner, d’innover, de s’adapter (donc de prospérer dans son environnement économique), de se réguler lorsque surviennent rivalités et tensions interpersonnelles.

Ce réseau virtuel est celui que tissent les collaborateurs dans la multitude de leurs échanges quotidiens. Dans ces communications incessantes, ces transactions, ces négociations (s’informer, dialoguer, imaginer ensemble, construire des solutions aux problèmes qui se présentent, se stimuler, rire, confronter les visions, etc.), dans tout cela qui relève de l’évidence du vivre-ensemble au travail, se joue une part cruciale de la performance d’un collectif.

Rares, donc, les professionnels qui n’en ont pas l’expérience empirique. Pourtant cette question du Lien relève le plus souvent de l’implicite. On n’en parle guère - sauf quand les déchirures sont telles que le collectif se grippe, que les informations essentielles se perdent ou n’arrivent pas aux bons interlocuteurs, que les décisions tardent (ou ne sont pas appliquées), que les tensions s’exacerbent. L’énergie collective se dissipe alors en chaleur et poussière. Si la situation s’éternise, les conséquences individuelles ne tardent pas à suivre, et se traduisent en souffrances, démotivation, hystérisation des antagonismes, positions de résistance et d’inertie.

Les managers prennent-ils toujours leurs décisions à la lumière des conséquences pour le lien collectif ? La qualité de ce lien est un indicateur précieux de la réussite de leur «mission managériale». Bien sûr, beaucoup de facteurs peuvent intervenir sur le moral et la communication dans une équipe qui échappent au chef de cette équipe. Et cependant, se pose à tout manager, la question de son rôle, de ce qu’il peut faire pour développer la cohésion et le travailler-ensemble du collectif dont il a la responsabilité.