Vision stratégique : dépasser les effets limitatifs

Dans le dernier billet, nous avons posé que la vision était une réalité fondamentale dans l’entreprise, mais qu’elle était plus pertinente dans des contextes bien encadrés et devait se développer sous un encadrement technique dont les éléments ont été évoqués. Dans ce billet, nous allons aborder, toujours dans le sillage des trois auteurs qui nous servent de base pour cette réflexion (Helfer, Kalika et Orsoni), les limites de la vision et comment les mitiger.

En réalité, parler de limites de la vision est plutôt réducteur. Tout bon planificateur sait qu’il faut garder une certaine ouverture et une approche relativisante permanente. Mais la notion même de vision peut induire des effets limitatifs : la prédétermination, le détachement, la formalisation.

L’erreur de la prédétermination

« Il n’est plus envisageable de prévoir avec une prévision acceptable l’évolution de l’environnement ». Cette citation de nos trois auteurs décrit à merveille le problème. Il arrive bien souvent qu’en construisant une vision, des organisations se représentent l’absolu du monde. Ce qui est complètement impossible. Aucune vision ne saurait contenir toutes les facéties du mouvement. Il est donc important de garder une grande ouverture d’esprit et de tenir compte de cette composante « non maitriasabilité » absolue de l’environnement.

Bien sûr, cela suppose qu’on fasse des efforts pour avoir une certaine sphère de maitrise d’un certain nombre de paramètres. Aucune vision stratégique n’est possible si on n’a pas une lisibilité (technique ou intuitive) d’un minimum de mouvements de l’environnement.

L’erreur du détachement

« On pense à tort  que la planification peut être indépendante des choix opérationnels ; c’est inexact car ces derniers conditionnent la stratégie ». Ici aussi le propos de nos trois auteurs est fort leçons. D’ailleurs, c’est sur ce point que j’ai souvent rencontré au sein des jeunes entrepreneurs ayant flirté avec les théories du management stratégique, le plus de difficultés.

En effet, on ne peut pas construire une vision comme étant une réalité à part dans l’organisation. Une réalité qui serait supra organisationnelle et à laquelle toutes les autres réalités de l’organisation doivent se soumettre. Si la vision est  motrice dans une organisation, elle l’est tout autant que le cœur dans le corps humain. Coupez la tête et le cœur ne sert plus à rien. Taillez une veine et tout est foutu.

La vision s’inscrit toujours dans une dimension multi-réalité. Et sa première dépendance est l’opérationnel. Si vous n’avez aucun schéma opérationnel, vous ne pouvez pas avoir de schéma stratégique. Si les éléments opérationnels ne sont pas sous votre main, vous ne pourrez pas avoir de vision qui tienne. D’accord, l’agencement, l’ordonnancement, la structuration de l’opérationnel dépendra de la vision. Mais la vision toute puissante qui ne repose pas déjà sur un cadre opérationnel a beaucoup de chance de ne pas survivre.

N’est-ce pas là le problème de plusieurs « stratégies » de nos jeunes entrepreneurs…de belles idées détachées du concret, de l’opérationnel, des actions précises entreprises ou à entreprendre dans l’immédiat et sur le terme….Si vous voulez évaluer votre vision, attachez là à ce qu’il y a à faire dans le très court, le court et le moyen terme. Elle tiendra beaucoup plus la route.

L’erreur de la formalisation

« En voulant tout exprimer et tout quantifier, on tue l’intuition véritablement créatrice de progrès ».

Avant toute chose, il est important de souligner ici que construire une vision part d’exprimer des faits, des mouvements sociaux, économiques, politiques, technologiques, etc ; cela part de la quantification, des chiffres, des projections. Bref, définir une vision part d’un ensemble de données aussi riches et aussi précises que possible. Ce n’est pas un art incantatoire.

Cependant, la formalisation a la capacité d’emprisonner « le possible » dans « le déjà défini ». C’est assez étrange puisqu’il s’agit alors de la négation même de l’essentiel de la vision (l’imagination, la créativité). Mais ce n’est pas seulement un risque, c’est un constat. L’un des pires d’ailleurs. Combien d’organisations autour de nous ne sont-elles pas enfermées au point de ne pas pouvoir se donner d’alternatives même quand elles sont à l’agonie ? Combien d’organisations n’arrivent même pas envisager que les choses peuvent être autrement que ce qu’elles sont et qu’il suffit de laisser un peu plus d’espace à l’innovation ou simplement à autre chose ?

C’est pourtant ce qu’il faut faire. Dépasser le cap des mots, des statistiques, des théories, des documents pour se dire qu’on est prêt à aller chercher ailleurs s’il le faut.

Pour conclure…

Une chose est certaine en fin de compte, la vision stratégique est certes un atout, mais elle peut avoir des revers qu’il faut se préparer à dépasser. Cela suppose une chose fondamentale : l’apprentissage. C’est en effet dans l’apprentissage que les hommes qui définissent ou mettent en œuvre une vision trouvent les ressources pour garder l’esprit ouvert sur la complexité de l’évolution de la vision. Un grand effort de relativisation et d’ouverture sont alors nécessaires. Mais ca finit par payer.