Gestion du changement (1): quand la résistance crée de la résistance

Une série de deux notes sur les difficultés de la mise en place du changement dans l'entreprise. Cette première note évoque comment un processus peut facilement se mettre au point mort à cause des résistances et de l'émotion.

Contexte- Patrice Manadjeure, manager de proximité de son état, apprécié de ses équipes, a été responsabilisé par sa hiérarchie pour mettre en place les processus de changement nécessaires à la réorganisation de l'entreprise. Pris entre les exigences de ses chefs et la résistance de ses équipes, il se voit au fil des jours et malgré ses efforts de communication, rapidement isolé par des collaborateurs hostiles au processus.

La résistance se met en place

D'abord la résistance nait chez les collaborateurs de Patrice.Passive elle commence par s'exprimer sur radio carpette. Elle fait circuler rumeurs fantaisistes, désinformation et  prédictions fatalistes. Patrice est regardé avec défiance. On ne lui dit rien en face, les conversation s'arrêtent dès qu'il arrive à la cafette, mais Suzette son assistante lui glisse l'info : "Voilà l'équipe est révoltée. Vous prétendez être ouvert et transparent et on a fini par savoir que la mise en place de la nouvelle base de données va nous prendre à chacun 3 heures de travail supplémentaires par jour pour valider les données. Une fois celle-ci opérationnelle 2 personnes vont être virées. Vous nous le cachiez mais ici tout fini par se savoir"

La forme ouverte de cette résistance éclate au grand jour avec cette attaque directe venant du propre adjoint de Patrice Manadjeure, Boris, qui éclate en pleine réunion " Patrice, vous nous endormez avec toutes vos salades, vous n'avez aucun pouvoir de décision en la matière, moi je vais voir GrandChef!".

Ensuite la résistance de la hiérarchie :GrandChef himself se désolidarise complètement des problèmes de Patrice, estimant qu'il a été chargé d'une mission et qu'il doit la mener à bien.

Enfin, Patrice Manadjeure, se crée sa propre résistance: lui qui a toujours agi en toute bonne foi, se sent aujourd'hui réprouvé et décrédibilisé par ses collaborateurs et lâché par sa hiérarchie. Par réaction, il finit par se mettre en mode défensif et se replie sur lui-même.

Que se passe-t-il?

Cela  n'échaperra à personne: qui dit changement dit risque et peur de l'inconnu. Les gens n'aiment  généralement pas qu'on les sortent de leurs repères habituels et dans le cas présent, les collaborateurs de Patrice Manadjeure craignent à la fois pour l'organisation de leur quotidien professionnel, leur charge de travail et leur emploi.

Patrice lui craint pour sa légitimité et son impact dans l'entreprise. Les hiéarques eux, ont choisi la politique de la patate chaude et espèrent peut être utiliser Patrice comme un fusible.

Du point de vue des émotions

Patrice en tant que manager de proximité, prend les attaques subjectives de ses collaborateurs, le détachement de sa hiérarchie de façon personnelle et donc émotionnelle. Et à l'émotion de chacun, il répond par sa propre émotion. A la résistance de ses collaborateurs, remontés contre la mise en place de nouveaux processus, il opposera  sa propre réistance en restant sur la défensive et en ne communiquant plus. Nous sommes en plein cercle vicieux.En pleine guerre de positions.En plein blocage.

Les conditions pour que le processus de mise en place du changement soit au point mort sont réunies:

La communication n'est pas claire, l'appui et l'implication de la hiérarchie sont limités, les coalitions pour relayer le message n'existent pas, et les enjeux et le rôle de chacun dans le processus ne sont pas définis. La confiance est brisée.

Comment  faire pour éviter de bloquer un processus de changement ?

Patrice est au centre du processus. Plusieurs actions sont possibles parmi lesquelles:

• Comprendre qu'il est naturel de répondre à l'émotion par l'émotion. Simplement en l' espèce c'est un piège.
• Comprendre que l'emotion dans ce contexte ne résoud rien; elle va servir à exprimer un ressenti " j'ai été ébranlé par votre réaction et je comprend que vous soyez tous destabilisés par les changements à venir, simplement quels sont les faits..."
• Faire la part entre les émotions et les faits
• Comprendre d'où vient la contamination: identifier les sources de desinformation et de décredibilisation de l' action de changement, quels sont les leaders?
• Identifier les méconnaissances des collaborateurs et des managers et travailler sur leur résolution
• Comprendre les enjeux et les craintes respectives des acteurs en se mettant à leur place
• Les inviter à nommer leurs appréhensions et brainstormer sur les solutions pour que "les risques" soient contenus en gardant à l'esprit la recherche du bien de l'entreprise
• Communiquer positivement sur les limites du scénario qui a bloqué le processus
• Manager ses patrons: Engager leur responsabilité et leur participation, préciser ce qui est attendu d'eux dans le processus
• Retravailler le discours et la communication du point de vue du contenu ( sens du changement, enjeux, organisation, rôle de chacun, calendrier, bénéfices etc) et du point de vue tactique ( construction d'une coalition, mise en place d'un comité de pilotage)
• Etc...

La prochaine note traitera de la démarche proactive à mettre en place pour faciliter l'acceptation du processus de changement en entreprise afin de limiter les résistances invalidantes.

CoachingLeader

Cet article peut intéresser une de vos connaissances ? Envoyez cette note à un ami