L'avantage concurrentiel du travail hybride

Oubliez la flexibilité du travail qu'a encouragée la crise sanitaire ! La plupart des entreprises souhaitent désormais revenir à leur fonctionnement d'avant et imposer à nouveau la présence physique de leurs employés dans leurs locaux. Celles qui, à l'instar d'Allstate, se préoccupent des attentes de leurs collaborateurs comprennent que, au contraire, elles doivent continuer à améliorer leurs dispositifs.
La pandémie a contraint les organisations à s'adapter, généralement dans l'urgence, et, naturellement, les politiques de télétravail instaurées en réponse aux contraintes conjoncturelles qui n'étaient pas idéales sur le moment le sont encore moins quand revient une situation plus normale. Cependant, dans l'intervalle, les premiers concernés, à savoir les salariés, ont découvert, pour une majorité d'entre eux, les avantages qu'offrait la faculté d'exercer leur activité à domicile, partiellement ou à plein temps.
Entre les imperfections et les attentes des usagers, les responsables font de plus en plus fréquemment le choix, largement médiatisé depuis quelques mois, de rétablir le statu quo antérieur aux chamboulements de 2020, ignorant de la sorte, à leurs risques et périls, les préférences de leurs effectifs. À l'inverse, le directeur des ressources humaines d'Allstate les entend et a donc choisi de persévérer, en cherchant systématiquement à résorber les limitations et les faiblesses du dispositif initial.
Dans cette perspective, un nouveau rôle de « futuriste du lieu de travail » a été créé, à la jonction entre les fonctions existantes en charge du personnel, de l'immobilier et des technologies. Sans préjugés et dans une logique de recherche de valeur, Lauren DeYoung, qui occupe le poste, a d'abord pris le temps d'analyser les avis des collaborateurs, à tous les niveaux de l'échelle hiérarchique, dont la synthèse est une large satisfaction vis-à-vis de la flexibilité introduite au cours des dernières années.
Dans ces conditions, il ne peut être question de reculer. En revanche, la diversité des perceptions fait rapidement ressortir qu'une solution unique ne conviendra jamais à tout le monde et à tous les cas particuliers. La compagnie a donc déployé une stratégie en deux volets : d'une part, la délégation aux managers opérationnels de la sélection des modalités applicables à leur équipe et, d'autre part, la mise en place de ressources communes à l'ensemble du groupe, garantissant une cohérence globale.
Dans ce dernier registre, les capacités offertes s'étendent de modules de formation (d'une journée) – destinés à inculquer à toutes celles et tous ceux qui sont amenés à encadrer d'autres personnes (ils sont 7 000 à devoir la suivre dans les six mois) les compétences nécessaires afin de réaliser leur mission dans un contexte distribué – jusqu'à l'allocation d'un budget spécifique dit de « connexion » que chaque responsable dépense à sa discrétion dans le but d'entretenir un esprit de collaboration.
Sans (véritable) surprise pour une démarche basée sur les attentes des salariés, les bénéfices mesurés par Allstate sont tout de même édifiants, notamment en ce qui concerne son attractivité en tant qu'employeur, extrêmement importante dans la période actuelle de difficultés de recrutement de talents. Par exemple, depuis l'adoption de sa politique, les candidatures reçues sont en hausse de 23% et, constat encore plus intéressant, leur diversité (ethnique ou de genre) connaît une progression de 33%.
Par ailleurs, les outils de suivi accompagnant la démarche aident non à surveiller les comportements individuels mais plutôt à évaluer l'évolution des usages. Ainsi armé, l'assureur a réduit son parc immobilier de moitié et a réaménagé de fond en comble les locaux conservés, de manière à convertir une structure essentiellement de bureaux en des espaces, conçus plus comme des cafés, optimisés pour les rencontres en face à face des équipes et la socialisation avec les collègues d'autres départements.
Avec un œil constamment braqué sur le ressenti des employés, Allstate veut poursuivre ses efforts d'amélioration. Elle ajoute régulièrement des options supplémentaires à son arsenal, puis vérifie toujours leur impact avant de décider de les conserver ou non. La leçon pourrait servir aux organisations qui n'ont pas compris que la crise sanitaire avait radicalement transformé la vision du travail dans les populations et croient pouvoir impunément faire comme si rien ne s'était passé (et s'épargner un chantier majeur).