Gouvernance industrielle européenne : pourquoi le modèle Airbus fonctionne dans le civil mais atteint ses limites dans les systèmes de combat et d’innovation

AeroMorning, 28 décembre 2025

Introduction

Le programme SCAF (Système de Combat Aérien du Futur) figure parmi les entreprises industrielles les plus ambitieuses jamais engagées en Europe dans le domaine de la défense. Par son ampleur technologique, son horizon temporel et ses enjeux de souveraineté, il dépasse le simple cadre d’un programme aéronautique pour devenir un test grandeur nature de la capacité européenne à concevoir et piloter des systèmes de combat complexes.

Dans ce contexte, le débat sur la gouvernance — leadership industriel clairement identifié ou gouvernance partagée inspirée du modèle Airbus — n’est pas une question organisationnelle secondaire. Il conditionne directement la capacité à tenir les objectifs techniques, calendaires, financiers et opérationnels.

Pour éclairer ce débat, il est utile de s’appuyer sur un retour d’expérience empirique : programmes Eurofighter, A400M, Eurodrone, mais aussi sur l’approche d’Airbus dans l’aviation civile et, à titre de contre-exemple particulièrement instructif, sur le cas de l’A330 MRTT. Ces trajectoires offrent un corpus d’enseignements concrets pour analyser les choix de gouvernance applicables au NGF (New Generation Fighter) et, plus largement, aux futurs systèmes militaires européens.

Airbus dans le civil : un modèle de gouvernance éprouvé

Le succès d’Airbus dans l’aviation civile repose sur un modèle industriel particulièrement structuré. Les programmes A320, A330 et A350 ont été développés selon une gouvernance caractérisée par une architecture technique centralisée, définie très tôt dans le cycle de développement, et par des processus de certification fortement normés par les autorités civiles (EASA, FAA). Ces cadres imposent rigueur, stabilité et prévisibilité, tant sur le plan technique qu’industriel.

À cela s’ajoute une mission produit homogène : le transport aérien civil, dont les objectifs fondamentaux — sécurité, performance économique, fiabilité — sont largement partagés par l’ensemble des clients et autorités de régulation. Ce contexte a permis à Airbus d’optimiser ses processus industriels, de standardiser ses plateformes et d’atteindre une compétitivité mondiale durable.

L’A350 illustre cette réussite : innovation maîtrisée (composites, motorisations à haut rendement), positionnement stratégique clair et capacité à tenir globalement coûts et délais grâce à une gouvernance centralisée et à des circuits de décision relativement courts.

Lorsque le modèle est transposé au militaire et à l’innovation

Les programmes de défense se distinguent structurellement du civil. Ils sont soumis à des exigences nationales différenciées, directement liées aux doctrines d’emploi, aux contraintes de souveraineté et à l’intégration de capacités sensibles (armement, dissuasion, guerre électronique). Ils nécessitent également une cohérence d’architecture bien plus poussée pour garantir la performance opérationnelle, ainsi qu’une capacité d’adaptation rapide face à l’évolution des menaces.

Dans ces conditions, la transposition d’un modèle de gouvernance conçu pour un environnement normé et relativement stable révèle des limites. Celles-ci apparaissent encore plus nettement dans les programmes fortement innovants, civils ou spatiaux : drones, eVTOL, lanceurs réutilisables, constellations de satellites.

L’aversion au risque, la fragmentation des responsabilités entre entités et pays, ainsi que des processus décisionnels lourds, tendent à ralentir l’expérimentation, l’itération rapide et l’engagement dans des ruptures technologiques. Ces caractéristiques contribuent à expliquer la position de suiveur d’Airbus dans certains segments où des acteurs plus intégrés et plus agiles ont pris l’initiative.

ArianeGroup : la robustesse qui devient contrainte face à la rupture

Le cas d’ArianeGroup, coentreprise Airbus–Safran, constitue un exemple transversal éclairant. Le programme Ariane a longtemps rempli avec succès sa mission première : garantir un accès autonome, fiable et souverain à l’espace pour l’Europe. Sa gouvernance, structurée autour de l’ESA (Agence Spatiale Européenne) et des États membres, a été optimisée pour la maîtrise du risque, la continuité industrielle et l’équilibre politique entre partenaires.

Dans un environnement concurrentiel stable, ce modèle a démontré toute sa pertinence. L’innovation s’inscrivait dans une logique incrémentale, visant l’amélioration progressive des performances et la fiabilisation des architectures existantes.

L’émergence de nouveaux acteurs adoptant des stratégies radicalement différentes — cycles de développement courts, acceptation de taux d’échec élevés, réutilisation des lanceurs — a toutefois mis en évidence les limites de cette gouvernance. La concentration des décisions dans des processus lourds et la forte aversion au risque ont retardé l’engagement européen dans des ruptures (réutilisation des lanceurs) pourtant devenues centrales pour la compétitivité économique du secteur.

Sans remettre en cause la validité du modèle Ariane dans son cadre stratégique initial, ce cas illustre un enseignement fondamental : une gouvernance robuste pour l’exécution et la fiabilité peut devenir un frein lorsque l’environnement technologique impose vitesse, itération et rupture.

L’exception A330 MRTT : un contre-exemple révélateur

Parmi les programmes d’Airbus Defence and Space, peu ont rencontré un succès commercial significatif au-delà des pays partenaires lorsqu’ils ont été développés selon la gouvernance collégiale classique Airbus. L’A330 MRTT constitue à ce titre une exception notable.

Avec environ 84 avions commandés et plus de 65 livrés, adopté par de nombreux pays hors partenaires initiaux et sélectionné par l’OTAN face au KC-46 américain, l’A330 MRTT s’est imposé comme le ravitailleur lourd de référence sur le marché international.

Ce succès repose sur une gouvernance radicalement différente. La conversion MRTT est pilotée par une autorité technique unique, localisée à Getafe en Espagne, disposant de circuits de décision courts et d’une responsabilité système complète. Cette équipe assure la définition de l’architecture, l’intégration des systèmes mission, les essais, la certification militaire, l’acceptation client et la livraison finale.

Il ne s’agit pas d’une simple répartition industrielle, mais d’une maîtrise d’œuvre technique continue et clairement identifiée. Ce cas démontre empiriquement qu’une coopération européenne peut produire des résultats robustes lorsqu’elle dissocie explicitement la gouvernance politique de la direction technique.

Eurofighter, A400M, Eurodrone : les limites récurrentes de la gouvernance partagée

L’Eurofighter Typhoon, malgré ses qualités aérodynamiques et ses performances globales, illustre les effets d’une gouvernance fragmentée. Les décisions collégiales et la répartition industrielle ont complexifié l’intégration de la fusion de données, des systèmes d’autoprotection et ralenti l’évolution face aux menaces émergentes, tout en limitant son attractivité à l’export.

L’A400M Atlas révèle une autre limite structurelle : la sur-spécification résultant de la recherche de consensus entre partenaires. Conçu pour répondre à l’ensemble des besoins nationaux, l’appareil cumule polyvalence, complexité technique, retards et coûts élevés. Cette approche pénalise sa compétitivité face à des plateformes plus ciblées, comme le KC-390 d’Embraer ou le C-130 Hercules, mieux alignées sur des besoins opérationnels spécifiques.

Le programme Eurodrone concentre enfin l’ensemble de ces difficultés : gouvernance partagée, arbitrages techniques lents, responsabilités fragmentées. La disponibilité de l’Eurodrone est désormais attendue à partir de 2028, avec un premier vol vers 2027, alors que des systèmes concurrents comme le MQ-9 Reaper sont opérationnels depuis 2007 et ont atteint une maturité industrielle et opérationnelle élevée. À cela s’ajoute pour l’Eurodrone une configuration bimoteur susceptible d’entraîner des coûts d’acquisition et d’exploitation supérieurs, peu favorables à l’export hors pays partenaires.

Enseignements pour le SCAF / NGF

Le NGF, cœur du SCAF, sera un système de combat de sixième génération, hautement intégré, évolutif et au centre d’un système de systèmes. Dans un tel cadre, la cohérence d’architecture, la rapidité de décision et la maîtrise de l’intégration technologique ne sont pas des options, mais des conditions de succès.

Les expériences passées montrent que la gouvernance collégiale tend à diluer la responsabilité technique et à ralentir l’innovation. À l’inverse, le cas de l’A330 MRTT démontre l’efficacité d’un leadership technique unique, même dans un cadre coopératif.

Conclusion

L’analyse comparée des programmes civils, militaires et spatiaux européens met en évidence un constat central : la performance industrielle dépend avant tout de l’adéquation entre le modèle de gouvernance et la nature du système à concevoir.

Le modèle Airbus, fondé sur l’innovation progressive, la standardisation des processus et une forte aversion au risque, a démontré toute son efficacité dans l’aviation civile, univers normé aux cycles d’évolution lents. Son extension aux systèmes militaires complexes et aux programmes nécessitant des ruptures technologiques rapides révèle en revanche des limites structurelles récurrentes : dilution de l’autorité technique, allongement des cycles décisionnels et arbitrages politiques pesant sur la cohérence d’ensemble.

Les cas Eurofighter, A400M et Eurodrone illustrent ces limites dans le domaine du combat aérien, tandis que le cas ArianeGroup montre que ces enjeux dépassent le seul champ militaire. À l’inverse, l’A330 MRTT constitue une démonstration empirique qu’une coopération européenne peut réussir lorsqu’elle s’appuie sur une autorité technique clairement établie.

Appliqué au SCAF/NGF, cet ensemble d’enseignements conduit à une conclusion opérationnelle claire : un système de combat de nouvelle génération ne peut être conçu efficacement sans un leadership industriel et une autorité technique disposant de réels pouvoirs d’arbitrage. À défaut, l’expérience des programmes précédents suggère que les risques identifiés pourraient non seulement être reproduits, mais amplifiés.

Les opinions exprimées dans cet article n’engagent que leur auteur et ne reflètent pas nécessairement la position de l’institution.

Auteur : John Smith