Hubris et domination du marché (Première partie)

La manière dont Nokia a manqué de voir venir le tsunami de l'iPhone, ne cessera jamais de m’étonner, cela dès que le premier véritable smartphone a fait son apparition sur le marché en 2007, perdant ainsi sa position dominante. Depuis lors, les analystes attribuent la chute de Nokia à un mélange d'extrême hubris, d'une culture interne faisant fi des évolutions du marché, et d'une focalisation rigide sur le matériel au détriment des logiciels et des écosystèmes. 

L'entreprise a sous-estimé les écrans tactiles, surestimé son propre système d'exploitation Symbian et souffert de politique interne qui l'ont empêchée de réagir promptement aux menaces du marché, entraînant une chute de 90 % de sa valeur en bourse. En fait, Nokia était convaincue que son matériel, et surtout la robustesse de ses produits était largement mieux que l'iPhone, jugé « fragile ». L'ignorance déliberée de l'interface tactile était basée sur l'assomption que ses usagers préféraient les claviers physiques. 

De surcroît, le système d'exploitation Symbian de Nokia était vieux, peu pratique et inadapté à l'expérience moderne des écrans tactiles axés sur les applications ; il n’a pu rivaliser avec l'expérience d’utilisation qu’offrait iOS et Android. Pour ne rien arranger, la politique interne de Nokia marquée par une « culture de la peur » profondément enracinée et dysfonctionnelle a entravé l'innovation. Les cadres craignaient de donner de mauvaises nouvelles à la direction, tandis que les différents départements entraient en concurrence interne au lieu de collaborer, étouffant ainsi la réactivité et l'agilité nécessaires pour trouver des solutions adéquates. 

C'est là qu'est survenu le « dilemme de l'innovateur » : en tant que leader du marché, Nokia s'attachait à maximiser les profits tirés de sa gamme de téléphones traditionnels, déjà établie et prospère, plutôt que de risquer des investissements dans un nouveau modèle de smartphone, n’ayant pas fait ses preuves et à faible marge. Enfin, Nokia envisageait le téléphone comme un appareil autonome, sans saisir que la véritable force de l'iPhone résidait dans son système d'exploitation, toutes ses applis et son écosystème logiciel intégré. 

Bien qu'elle disposait de ressources massives en R&D et qu'elle ait, de fait, anticipé les menaces, la rigidité stratégique de Nokia l'a empêchée de réagir avant qu'il soit trop tard. Utilisateur du Palm Pilot depuis 1998, j'ai brièvement envisagé d'acquérir un Palm Treo — une gamme de smartphones initialement développée par Handspring, rachetée par la suite par Palm, Inc. C'était entre 2001 et 2002 ; j'ai finalement opté pour un smartphone Nokia, bien moins onéreux mais bien plus rudimentaire que l'iPhone. 

Demain, nous explorerons une histoire parallèle dans l'industrie du ski, celle des fixations Look et Salomon ...