Le mentorat informel ne compensera pas tout (et c'est une bonne nouvelle)

La ressource existe déjà dans vos équipes — comment ce que chacun, à son niveau, peut modifier pour qu'elle serve vraiment.

Le mentorat informel a le vent en poupe, et c'est précisément ce qui devrait nous alerter. Quand les budgets de formation se réduisent, quand les parcours officiels s'arrêtent, l'entraide spontanée entre collègues devient l'angle mort commode de beaucoup d'organisations : elle fonctionne, elle ne coûte rien sur la ligne budgétaire, elle ne réclame aucun arbitrage.

Note de cadrage. Ce billet ne revient ni sur les postures individuelles (traitées dans « Quand la personne-ressource devient mentor ») ni sur les formats d'échange entre pairs (voir le reverse mentoring et le job shadowing). Il déplace la question d'un étage : que peut décider l'organisation - et vous, à votre niveau, quel que soit votre rôle ?

Dans le précédent article, nous avons vu comment la personne-ressource devient mentor en changeant sa manière d'accueillir la demande. Mais il manquait à ce tableau son troisième personnage : l'organisation elle-même - et la tentation qui vient avec elle.

Vous êtes probablement concerné, et pas seulement si vous êtes manager : chacun, à son niveau, participe soit à cette facilité, soit à son inverse. Alors reprenons la question à la base : en quoi est-ce un problème pour vous, et qu'avez-vous le pouvoir de modifier ?

---

1. D'abord, transformer le malaise en problème traitable

Le malaise, dans les organisations que j'accompagne, s'exprime toujours en version diffuse :

• « On perd les seniors, on n'a plus de budget pour les remplacer. »
• « Les nouveaux mettent deux ans à être opérationnels. »
• « On nous dit de faire du mentorat, mais on n'a ni poste, ni temps, ni cadre. »
• « On survit grâce à l'entraide. »

Ces formulations sont des constats subis, pas des diagnostics. Tant qu'elles restent en l'état, elles ne conduisent qu'à deux réactions improductives : la résignation (« c'est la crise ») ou le catalogue de bonnes intentions (« il faut valoriser la transmission »).

Appliquons la même clarification que dans l'article précédent, mais cette fois à l'échelle de l'organisation. Deux questions suffisent :

• « En quoi est-ce un problème, ici et maintenant ? » - Les dossiers prennent du retard ? La qualité se dégrade ? Les juniors partent au bout de deux ans ? Les seniors s'épuisent ?
• « Pourquoi est-ce difficile dans ce contexte précis ? » - Et c'est là que la traversée devient dérangeante, parce que la cause remonte rarement vers « il manque du mentorat ». Le plus souvent, elle remonte vers autre chose :

Symptôme observé & Cause probableCe n'est pas un problème de mentorat si...

Les juniors peinent à monter en charge→ Formation structurante jamais financée...la base métier relève de la formation, pas du compagnonnage

Les seniors débordent de sollicitations→ Charges non arbitrées, rôles jamais explicités...personne n'a décidé qui fait quoi

« On survit grâce à l'entraide »→ Implicite jamais documenté, repères absents...personne n'a le droit d'apprendre hors entraide

L'expertise part à la retraite→ Transmission pensée comme un projet, jamais comme un quotidien...elle est repoussée à chaque campagne budgétaire

Le point capital : certaines causes ne relèvent pas du mentorat informel, et lui faire porter ces causes ne les résoudra pas. Le mentorat informel est un formidable accélérateur de discernement, d'implicite et de recul ; il n'est ni un plan de formation déguisé, ni un substitut aux arbitrages managériaux, ni une assurance contre les départs.

---

2. Le piège de la compensation : pourquoi c'est l'affaire de tous

Si l'organisation laisse le mentorat informel compenser ses manques - la formation absente, les arbitrages évités, l'implicite jamais explicité - , elle fabrique à l'échelle du système ce que la « béquille organisationnelle » fabrique à l'échelle individuelle : une dépendance générale qui masque le problème au lieu de le traiter. L'entraide devient la variable d'ajustement de ce que personne n'a voulu décider.

Mais attention à ce que ce diagnostic ne devienne pas, à son tour, un procès - car il serait tentant de conclure : « c'est à la direction de corriger, rien ne dépend de moi ». C'est faux, et c'est le contraire même de ce que je défends : il y a, à chaque niveau, quelque chose de modifiable dès maintenant.

C'est toute la différence entre la critique et le pouvoir d'agir. Le malaise transformé en causes identifiées n'est pas un verdict contre l'organisation : c'est la liste de ce qui, quelque part, attend une décision - et certaines de ces décisions sont à votre portée, dès la semaine prochaine.

---

3. Ce que chacun peut modifier, à son niveau

Reprenons la liste des causes, et convertissons-la en « comment faire pour... » - selon le rôle que vous occupez. Car il n'existe pas de solution unique pilotée d'en haut : il existe des conversions, à chaque étage, entre des ressources et un réel pouvoir d'agir.

Si vous êtes manager

• Comment faire pour que l'entraide cesse d'être invisible ?
  → Nommer publiquement, en réunion d'équipe, ce qui se fait déjà : « X a formé Y sur la grille, c'est autant de temps gagné pour tous ». Cette reconnaissance ne coûte aucun budget.
• Comment faire pour sanctuariser le temps de transmission sans créer un dispositif ?
  → Un créneau récurrent, même court, protégé des urgences — l'important n'est pas le format, c'est qu'il ne soit pas la première variable d'ajustement quand la charge monte.
• Comment faire pour ne pas laisser une seule personne absorber toutes les sollicitations ?
  → Rendre le rôle de personne-ressource explicite et réparti : qui est repère sur quoi, et qui peut en parler avec son manager quand la charge déborde.

Si vous êtes la personne-ressource

• Comment faire pour que votre entraide ne compense pas un manque de formation ?
  → Distinguer, dans les demandes reçues, ce qui relève du discernement (transmissible en compagnonnage) de ce qui relève de la base métier (à renvoyer vers la formation) - et le dire, quand c'est le cas.
• Comment faire pour que ce constat remonte ?
  → Documenter, simplement : le volume et la nature des demandes reçues constituent la meilleure preuve d'un déficit de formation ou d'arbitrage. Un manager informé ne peut pas dire qu'il ne savait pas.

Si vous êtes RH

• Comment faire pour soutenir sans formater ?
  → Proposer un cadre éthique minimal (confidentialité, réversibilité, non-substitution au management) plutôt qu'un dispositif chiffré. Trois interdits suffisent : ne pas l'évaluer, ne pas le mettre dans le référentiel de compétences, ne pas en faire un objectif.
• Comment faire pour que l'implicite cesse de partir à la retraite ?
  → Financer des formats légers d'explicitation (guides repères, shadowing ponctuel) plutôt qu'un programme « transmission » - c'est une dépense modeste, mais c'est une vraie décision budgétaire.

Si vous êtes dirigeant

• Comment faire pour ne pas confondre austérité et abdication ?
  → Décider explicitement ce que l'organisation assume (la formation de base, les arbitrages de charge) et ce qu'elle laisse vivre sans y toucher (le compagnonnage spontané). Le pire n'est ni l'un ni l'autre : c'est l'indécision, qui laisse chacun deviner sa marge de manœuvre.

---

4. Le test du lundi matin

Pour savoir si votre organisation utilise le mentorat informel comme un levier ou comme une béquille, une seule question, à se poser à froid :

Si tous les échanges informels de transmission cessaient demain, qui s'en inquiéterait, et à quel niveau de l'organigramme ?

• Si la réponse est « le manager de proximité, parce que la charge exploserait », le mentorat est en train de compenser un défaut d'arbitrage ou de formation - le problème est identifié, il est traitable.
• Si la réponse est « personne, car tout est documenté et les bases sont formées », alors le mentorat informel fait ce qu'il doit faire : accélérer le discernement, donner du recul, transmettre l'implicite.

Entre les deux, vous savez maintenant quoi modifier, à votre niveau, dès lundi.

---

Une conclusion qui n'en est pas une

Je défends depuis toujours une idée simple : une méthode ne vaut que si elle redonne du pouvoir d'agir sur sa propre situation - au sens que Amartya Sen donne à ce terme : non pas avoir des ressources en théorie, mais pouvoir réellement les convertir en résultats.

Le mentorat informel illustre parfaitement cet écart. L'organisation dispose déjà de la ressource (des seniors qui transmettent, des pairs qui s'entraident). La question n'est donc pas « comment créer du mentorat », mais qu'est-ce qui empêche, aujourd'hui, cette ressource de se convertir en capabilité réelle - un apprentissage durable, une charge arbitrée, une expertise qui circule ?

Souvent, la réponse tient en peu de choses : du temps sanctuarisé, des rôles explicités, une frontière claire entre ce que l'organisation assume et ce qu'elle laisse vivre. Rien de ceci ne demande un budget nouveau. Tout demande une décision.

La vôtre, à votre niveau, est modifiable dès maintenant. Par quoi commencerez-vous ?

---

Article précédent : Quand la personne-ressource devient mentor. Sur les postures croisées du compagnonnage à double sens : Reverse mentoring : le compagnonnage, une bulle d'efficacité quand les budgets s'épuisent. Sur les formats légers de transmission : [Archives Blog 2024] Job shadowing 2.0.

---

Pour aller plus loin

Comprendre les dérives du rôle

• Personne-ressource ou béquille organisationnelle ?
• La fabrique de la dépendance : quand le soutien crée de la passivité

Dialoguer avec la hiérarchie

• Personne-ressource : le dialogue nécessaire avec la hiérarchie

Structurer sans rigidifier

• L'ingénierie de la « personne-ressource » : du Job Shadowing au mentorat croisé

Les fondements méthodologiques

• Votre gestion du temps : ce que l'analyse fonctionnelle peut faire pour vous
• Finalités : l'éléphant dans la pièce et le capital temps-énergie

Le pouvoir d'agir (capabilités)

• Amartya Sen — Wikipédia
• Amartya Sen, Un nouveau modèle économique : développement, justice, liberté (2000, trad. fr. Odile Jacob) - l'ouvrage le plus accessible sur les capabilités, sans formalisme économique, et ma fiche de lecture sur cet ouvrage (série "Bonnes feuilles")