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Conduire les programmes de performance opérationnelle

Publié le 21 octobre 2008 par Sia Conseil

Conduire les programmes de performance opérationnelle

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La mise en œuvre de plans de performance opérationnelle correspond à une tendance forte dans les Banques. Grâce à la vague de plans de productivité actuelle, un montant significatif de gains est envisageable

pour les établissements français (5 Md€ à l’horizon 2010 selon l’estimation de Sia Conseil). Cependant, l’apport réel à la valeur des Banques dépendra pour beaucoup de la nature des actions retenues et de la conduite de ces programmes[1].

Pour qu’un programme de performance opérationnelle apporte une réelle valeur ajoutée au delà des gains financiers immédiats, certains éléments ne peuvent être écartés :

  • l’alignement de la stratégie opérationnelle avec la stratégie de développement de l’établissement,
  • le développement d’une stratégie opérationnelle qui génère de la performance, via l’identification de gisements de productivité durables, plutôt qu’un plan focalisé sur la recherche de gains à court terme,
  • un choix équilibré des actions constitutives du programme,
  • une conduite du programme de performance qui intègre tant l’amont (préparation au changement) que l’aval (garantie de la pérennité des actions).

A. Alignement des stratégies

La stratégie de l’établissement guide les croissances des activités et de ce fait indique pour partie les futurs besoins organisationnels.
Les besoins en services internes dépendent de la stratégie de croissance (acquisition, développement à l’international, etc.) et également de la stratégie financière (localisation centres de coûts vs. centres de profits). La stratégie opérationnelle doit alors fournir l’organisation initiale et permettre son fonctionnement parallèlement à son évolution régulière, de  manière à faciliter la forme de croissance désirée. (voir encadré « Services internes et croissance »).

La stratégie business prévoit les axes d’innovation. A la stratégie opérationnelle de donner les moyens de porter ces innovations (via la mise à disposition des services et ressources appropriées).

Par ailleurs, en définissant le périmètre cœur de métier et les domaines d’excellence concurrentielle, la stratégie business indique en négatif les possibilités d’externalisation.

Services internes et croissance

En fonction de la stratégie de croissance (acquisitions, ouvertures de structures indépendantes à l’international, ouverture de plates-formes ou hubs régionaux, croissance centrée sur le volume…), la structure des services internes nécessaires à l’accompagnement du développement peut fortement varier :

  • L’ouverture de nombreuses structures à l’international nécessitera que le siège mette en place des services projets destinés à accompagner chaque ouverture (mise en place des structures, transfert des activités, créations des interfaces et consolidation de l’information de manière industrialisée…) ainsi que des services opérationnels pour l’ensemble des tâches centralisables (centralisation de certaines applications, centralisation des activités de back office par plates-formes régionales, services de conseil et développement…)
  • Une centralisation à l’échelon régional basée sur des hubs appellera le développement d’une offre de services de ces hubs vers leurs entités délocalisées. La maison mère quant à elle développera une offre plus orientée sur l’expertise. Celle-ci aura vocation à garantir l’homogénéité nécessaire au sein du Groupe (ex : remontée des résultats, gestion des risques…), tout en préservant l’indépendance opérationnelle des hubs. Le siège fournira donc principalement des services à très haute valeur ajoutée que la taille du hub ne permet de développer (ex : conseil interne haut niveau, outils de gestion partagés et moteurs de calculs réglementaires…)
  • Une politique d’acquisition agressive nécessitera des services résolument orientés vers l’intégration des nouvelles entités (structure de gestion des migrations informatiques, capacité à faire partager les services centralisés en prenant en compte les spécificités incontournables des nouvelles structures…).
    • Une croissance basée sur l’augmentation des volumes pourrait inciter à une relative stabilité des offres de services. Elles devront cependant être adaptées a minima pour supporter la charge cible.

B. Développement de la stratégie opérationnelle et recherche de gains

Les nombreuses actions à lancer dans le cadre d’un programme de productivité ne peuvent reposer exclusivement sur la recherche de gains à court terme. Un réel positionnement dans la sphère de la stratégie opérationnelle doit donc être développé. C’est cette stratégie qui devra ensuite amener à la performance financière.

Il conviendra alors d’identifier des expertises, informations et ressources, clés de l’entreprise. Puis de voir comment l’organisation pourrait évoluer pour que celles-ci puissent être plus facilement accessibles au meilleur niveau de qualité (qu’il s’agisse d’informations, de ressources ou d’expertise).

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Ces évolutions devront générer des gains :

  • par l’évolution de la gestion des ressources, informations ou expertises : mutualisation, optimisation des flux et de l’usage des ressources…
  • dans les autres activités également, suite à une amélioration de la qualité du service ou en permettant un accès plus facile à ces services.

Cette démarche de recherche des gisements de productivité est applicable à différents niveaux, du simple pôle de compétence à l’externalisation d’une activité. Elle vise à identifier des évolutions qui ne peuvent facilement émerger des analyses processus classiques.

Néanmoins, une grande partie des pistes d’économie sont largement connues et ont été à plusieurs reprises identifiées et quantifiées. Il s’agit donc essentiellement aujourd’hui d’une affaire d’exécution et de priorisation des chantiers par nature et en fonction des contextes de chaque groupe.

C. Choix et priorisation des actions du plan de productivité

Plusieurs gisements de productivité étant identifiés, il est alors nécessaire de sélectionner les actions à réaliser dans le cadre du plan et de les prioriser.

Au delà de leur réponse aux objectifs de l’entreprise et de la recherche d’effets durables déjà évoqués, le mix d’actions à entreprendre devra être équilibré :

  • par rapport aux organisations (lignes métiers, géographie, directions…) : Toutes doivent se sentir concernées. Le plan de productivité ne peut se permettre de faire passer un message laissant croire que certains pans de l’entreprise ne partageraient pas les objectifs de productivité globaux. Il s’agit là plutôt du nombre et du périmètre des initiatives, les gains attendus étant nécessairement différents en fonction des activités, de l’historique et de la stratégie de l’établissement.
  • par rapport à la nature des actions : Nous préconisons de classer les pistes d’économie en différentes catégories :
    • Filières classiques (Editique…)
    • Nouvelles technologies (GED, moyens de paiement innovants…)
    • Off shoring (activités externalisées en dehors de France)
    • Effet d’échelle (usine prêts habitats)
    • Coopération entre les Banques (mise en place d’usines communes)
      Ainsi répartis les projets ne sont pas abordés activité par activité mais selon la méthode de réduction des coûts. Il est alors plus facile de prioriser tout en lançant des chantiers cohérents qui vont pouvoir dégager des économies rapidement.
  • par rapport à des références internes et externes : Le recours à des benchmarks  peut être éclairant pour identifier les zones prioritaires. Néanmoins, les benchmarks par rapport à d’autres établissements sur des plans opérationnels sont à considérer avec précaution. Les autres établissements n’ont en effet ni les mêmes objectifs (au moins pour partie), ni la même culture, ni le même historique.

D. Conduite du programme de performance

Une fois les actions à mener identifiées, le temps sera compté pour les mettre en œuvre et démontrer leur efficacité.

Dès la décision prise de lancer un plan de productivité, un plan de communication dynamique devra être mis en place afin de communiquer sur la démarche, de faire partager les objectifs, de désamorcer les craintes sociales… Aucune activité ou ligne métier de l’établissement ne devra être écartée à ce moment là.

A partir de la mise en œuvre des premières actions, il sera nécessaire de mettre en place un suivi très régulier de l’évolution du potentiel de gain, puis des retours. Cela contribuera à assurer la préservation des objectifs initiaux tout au long du programme. Il est important que les objectifs des actions initiées par le plan de productivité ne soient pas régulièrement revues pour inclure d’autres besoins étendant leur périmètre et donc reculant le constat des gains.

Enfin, pour pérenniser les résultats, le programme de performance devra inclure la mise en place des structures, méthodes, attitudes et ressources de l’amélioration continue.

Conclusion

Les plans de productivité permettront à quelques établissements d’acquérir un avantage compétitif durable mais seulement s’ils s’inscrivent dans une démarche plus large (et plus structurée) que la simple recherche de gains immédiats, soit une démarche coordonnée autour d’une stratégie opérationnelle à long terme.
Sans cela, les plans de performance actuellement en cours de lancement ou d’exécution ne seront qu’une nouvelle occurrence des vagues de productivité régulières du secteur.

Sia Conseil


[1]Cf. article précédent "Quelle sera la pérennité des effets des programmes de performance opérationnelle (ou plans de productivité) des Banques ?"

Articles dans : Stratégie, Point de vue


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