1) L’inertie collective se distingue des énergies hostiles au changement. L’inertie collective touche la majorité des individus et se caractérise par un attentisme dans les situations dites de crise et de changement. En réalité, cela devient pléonastique de parler de crises et de changement à propos d’une situation actuelle. L’expérience que l’on vit aujourd’hui, de gré ou de force, est celle du mouvement. Les facteurs de mouvement sont très nombreux, les principaux se traduisent en terme d’immédiateté et de fluidité. L’information l’argent, les relations, les règles socio économiques vont de plus en plus vite, se décrètent en peu de temps, circulent à la vitesse de la lumière. Les technologies y sont pour beaucoup, mais pas seulement, l’urbanité et la consommation y contribuent très largement. Le terme « forces vives » est totalement approprié en ce sens qu’il qualifie un potentiel permanent.
⇨ Nos observations à travers une centaine d’entreprises différentes nous montrent que les hostiles actifs constituent une majorité influente. La stratégie consiste à inverser la tendance qui consiste à focaliser son énergie à tenter de convaincre les irréductibles. Plus on dédie ses efforts à mobiliser les « inertes » prêts à se mouvoir pourvu que ce soit intéressant, plus les hostiles perdent de leur influences négatives.
2) La mobilisation des « forces vives » passe par quelques facteurs indissociables. Qu’est-ce qui favorise la motivation ?
Partons du constat que 50 % des salariés tous niveaux hiérarchiques et tous secteurs confondus déclarent :
- ne pas connaître la stratégie de leur entreprise, voire de leur entité,
- ne pas être considérés dans leur travail[1]
Il n’y a pas de corrélation établie entre ces deux populations de répondants, il est aisé de déduire que la mobilisation est difficile à obtenir dans ces conditions-là.
Ajoutons que l’examen des plans de communication interne et des schémas directeurs de management, montre que la part « directive » (émission de message, décisions unilatérales) et la part « interactive » (écoute, prise en compte des retours, feed-back …) reste encore excessivement disproportionnée.
En face de ce constat, l’expérience montre que la motivation résulte de quatre leviers :
- se savoir comment on est positionné dans l’ensemble de l’organisation : stratégie, mode de fonctionnement, relations entre les acteurs
- être reconnu pour ce qu’on fait et sa valeur ajoutée
- participer concrètement aux progrès et aux innovations,
- prendre du recul et le temps de dialoguer et d’exercer sa créativité.
Mobiliser les forces vives est un acte de management fondé sur la pédagogie des enjeux, expliquer pourquoi telle et telle décisions et sur l’implication des acteurs dans des défis à relever.
⇨ Qu’est-ce qui démotive le plus « les forces vives » et provoque l’inertie ? en synthèse de tout ce que l’on entend de façon récurrente et majoritaire, le premier facteur de démotivation est le manque de « feed-back », « on ne tient pas compte de nos questions ni de nos suggestions », «on donne des idées et on en a plus de nouvelles », « la moitié des propositions dites retenues n’est pas mise en œuvre ». L’absence de « feed-back » est le premier acteur de démotivation. C’est aussi le premier moteur du changement et de l’innovation participative quand il est bien géré et animé.
3) La satisfaction et l’insatisfaction. D’après les travaux d’Herzberg, on fait l’hypothèse que la satisfaction est dissociée de l’insatisfaction en ce sens que la première n’est pas le contraire de la seconde. Selon Herzberg, un individu est surtout satisfait par ce qu’il fait lui-même et qu’il est reconnu pour ça, tandis qu’il est plus ou moins insatisfait de ce qu’on fait pour lui : conditions de travail, rémunération, privilèges divers. Trop souvent, les entreprises ont misé sur ce second levier au détriment du premier. Malgré une bonne connaissance depuis des dizaines d’années de ces paramètres, les problèmes de motivation ont été posés presque exclusivement sous l’angle d’un contrat donnant-donnant plutôt que gagnant-gagnant.
⇨ Qu’est-ce qui peut créer un contexte le plus favorable à la motivations des forces vives ? Certes, il n’y a pas de panacée universelle, mais le management innovant consiste à passer de commandants (faire exécuter selon des normes établies) à commanditaire (passer commande et laisser la modalité de la réponse à la créativité des collaborateurs).
En conclusion : manager l’innovation par la participation de tous. En réponse à cette question Comment mobiliser les forces vives a l'intérieur et à l'extérieur d'une entreprise qui cherche à vaincre l'inertie collective ?, il semble qu’une des stratégies les plus gagnantes et encore la moins expérimentée vraiment est l’innovation par tous, la conduite du changement par les défis stratégique que chacun est invité à relever. Pour le moment, là où ces démarches nouvelles sont en place, la dynamique est créée par une sorte d’incentive, avec une reconnaissance, voire une récompense à la clé, il existe des sortes de concours d’idées. Tous ces moyenspourront évoluer pourvu que l’essentiel soit encouragé et développé : la participation et la créativité d’un maximum d’acteurs, internes et, de plus en plus, externes, clients, fournisseurs …et que le produit de cette contribution soit transformé en réelle valeur ajoutée.
Ecrit par : François Marie Pons, membre de courts circuits
Posté par : Sophie Demol
En lien avec : Rapport d'innovation Courts circuits sur la socio performance
Publié sur : levidepoches/marketing
[1] Inergie Opinion, benchmark environ 100 entreprises et400 000 salariés,
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