Les canaux de la conquête

En ces temps de crise annoncée, ilne suffira plus de fidéliser pour atteindre les objectifs de vente, et sans faire le prophète on peut se demander si le temps de la fidélisation n’est pas en train de se clore pour laisser le champ à des stratégies plus agressives, qui viseront le plus souvent à prendre aux concurrents les moins pourvus des clients qu’ils ne peuvent plus défendre.

Nous connaissons les canaux de la conquête, des forces de vente à la sollicitation insistante, des campagnes ciblées de marketing direct, des opérations de parrainage, des tentatives de buzz sur les réseaux sociaux, des promos aguichantes. La panoplie est large. Quels canaux choisir et comment répartir l’effort entre ceux-ci ?

Nous n’oublierons pas tout à fait cet adage invérifié mais raisonnable que conquérir coûte plus que de fidéliser, et dans la nécessité on se souviendra que tant qu’à conquérir, il vaut mieux des acquis durables. Inutile d’attraper des papillons même si le filet en capture des nuées, tant qu’à faire des efforts autant que la proie génère durablement ses richesses ; le critère de valeur du client est un critère raisonnable pour évaluer les stratégies d’acquisition.

Pour bien poser le problème supposons que deux canaux soient disponibles. La question est de savoir comment allouer les ressources.

L’hypothèse principale qui est faite est que la qualité des clients, leur valeur, se dégrade à mesure qu’on exerce une pression importante. Cela résulte d’un effet de sélection, plus on fait d’effort et plus on touche des clients peu sensibles, peu concernés, peu intéressés. On présume que leur durée de vie sera plus courte et les revenus produits moins important. C’est ce que représentent nos deux courbes. Les canaux entre eux peuvent différer dans leur dégradation à l’effort. Dans notre exemple le canal B est sujet à un effet de sélection plus élevé que le canal A.

Imaginons maintenant qu’en observant les résultats des opérations courantes nous observions des rendements différents pour un niveau d’effort équivalent. Le canal B est supérieur au canal A. On sera donc tenté d’accroitre le budget de B, et en contre partie de réduire celui de A. Observons le résultat.

En supposant, pour faciliter l’analyse que le nombre de client perdus par A est équivalent aux nombre de client gagné par B, on s’aperçoit de manière directe que l’on dégrader le rendement global des canaux. En intensifiant l’effort sur B, on diminue fortement la valeur moyenne de ces clients, même si la diminution de l’effort sur A améliore la qualité des clients.

Paradoxalement, l’investissement dans le canal le plus rentable ne conduit pas à une meilleure performance. L’illustration que nous donnons est largement simplifiée, dans un modèle plus opérationnel il faudrait réintégrer des effets démographiques. Mais en conclusion il reste que ce qui est important c’est de comprendre que l’effet d’un canal est un effet de sélection, et que dans les décisions de choix de canaux de recrutement, l’essentiel est de comprendre comment l’effort exercé par ce canal détruit la valeur moyenne des clients.

C’est à ce problème que s’attaque un des doctorants du groupe « technologie du marketing », Edmond Kouadio,en contrat cifre chez Varibase, en se mettant dans le sillage de quelques travaux initiateurs : Jaquelyn Thomas*, notamment qui aborde cette question des biais de sélection en reprenant une méthodologie classique de modèle Tobit, et des techniques économétriques d’un Heckman (pour les modèles voir ce cours . )

*Thomas, Jacquelyn (2001), "A Methodology for Linking Customer Acquisition to Customer Retention," Journal of Marketing Research, 38 (2)