S'adapter ou anticiper les besoins ?

C’est l’éternelle question qui revient doit-on être meneur ou suiveur. C’est un choix d’autant plus difficile qu’il révèle un risque certain.

Le meneur anticipe les besoins, il crée des solutions là où les problèmes n’existent pas encore mais vont se poser un jour. C’est un visionnaire pro-actif qui devance la demande pour se positionner par rapport à ses concurrents. Il a l’image d’un innovateur mais ne gère pas bien encore son avancée. Son produit est nouveau, sa fabrication aussi, et il rencontre souvent des problèmes d’amortissement de ses investissements en R&D, ou des problèmes de coûts de fabrication, ou même simplement d’acceptation du produit pour un marché qui n’y est pas prêt.

Le suiveur colle au marché. Il ne s’en éloigne pas d’un pas et a même souvent tendance à s’y adapter sans cesse. Lorsque le meneur l’a devancé, il le suit et s’en inspire pour construire son propre modèle d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Il bénéficie de l’expérience du meneur et peut ainsi mieux appréhender les pièges. Néanmoins, il ne faut pas rater le coche, car un meneur peut partir seul, loin devant et distancer ses concurrents en quelques mois seulement.

Il est évident que le marché de niche se prête plus au meneur qu’au suiveur puisque le client est à la recherche d’un besoin précis qui ne peut être comblé par un produit de substitution et où l’innovation est reine. Néanmoins, ces deux stratégies comprennent leur part de risque et cette décision ne doit pas se faire sur un coup de tête.

L’analyse du marché, de la cible et des concurrents s’avèrent absolument incontournables pour choisir sa stratégie car les enjeux sont de taille.

Innovep alterne les phases meneur et suiveur selon ses marchés. Résolument meneur sur le marché du véhicule industriel, il se positionne plutôt en suiveur sur le marché des collectivités. L'entreprise essaie de concilier innovation et adaptation, difficile de savoir si la stratégie est viable à long terme. On observe cependant nettement, que la PME est leader au niveau industriel et non dans les collectivités. En effet, une stratégie de meneur pousse souvent à s'impliquer plus dans la commercialisation des produits et des investissements à amortir, ou même dans la communication créée autour de la nouveauté. Peut-on être leader sur tous les secteurs à la fois ?

Il est manifeste qu'il est très difficile de décliner un avantage concurrentiel et de mobiliser ses forces sur l'ensemble des segments. Dans une autre proportion, l'étude du cas Danone montre qu'après une large diversification liée à une course à la taille, le groupe a fini par se recentrer sur ses 3 marchés de prédilection où la position de leader était la plus facile à conserver. L'essentiel des groupes procèdent ainsi, car même si la diversification rassure dans la phase de croissance du groupe (en limitant les risques), le recentrage semble incontournable pour conserver ou renforcer un avantage concurrentiel et une place de leader sur un marché.

Néanmoins, à l'échelle d'une PME, la nécessité d'une stratégie claire est évidente. Les employés, par leur petit nombre ont besoin de savoir où ils vont et les clients ont besoin de savoir à qui ils s'adressent (la confiance est à gagner, elle n'est pas acquise par la notoriété).