Retour vers la valeur du client

La mesure de la valeur client est désormais une chose ancienne. Si l'on datait les choses, peut-être pourrions nous fixer en 1987, il y a plus de vingt, une des formalisations les plus abouties qu'ont proposé Schmittlein, Morrison et Colombo(1). Nos lecteurs proposeront sans doute d'autres références, et des dates plus anciennes. C'est dans les années 90 que cette idée de mesure et de modélisation de la valeur client a pris son envol, dès 2002 des revues de littératures sont proposées(2). Plus récemment on ira voir Gupta, Hanssens et consorts (2006)

La sophistication et le raffinement des modèles est depuis à la mesure de leur floraison. Ils sont aujourd'hui comme les fleurs d'une prairie au printemps, occupant toutes les niches de l'écologie des marchés, même si des lignes de force claires en structure la variété. Entre les modèles de rétention (lost for good), les modèles de migration (always a share), les modèles purement probabilistes, déterministes, autorégressifs, markoviens, ceux en cohortes, les paramétriques et les non-paramétriques, les survies et les semi, les mélanges, la palette complète de l'outillage statistique est employée.

Et pourtant on reste encore dans une certaine confusion, la valeur client, la life time value, le capital client, forment encore une terminologie variée qui s'adressant à une même idée, a des difficultés à rendre compte de la nature des concepts qu'elle désigne. C'est en partie la faute de cette abondance, qui dans un esprit de compétition, a négligé le raisonnement économique et pris parti de la munificence technique.

Revenons donc au concept. L'idée fondamentale est empruntée à la finance sur la base de cette découverte des années 80, c'est la gestion de la relation qui est le véritable objet du marketing plus que celle des décisions d'achat, et cette idée considère que le client est un actif, dont la valeur est mesurable, par la méthode de l'actualisation. Bref, que la valeur d'un client est égale à la somme dans le temps de la valeur qu'on espère qu'il produise à chaque période. Dans ce raisonnement, et cette définition, chaque point est important.

Le premier est l'idée de cash-flow. La valeur vient de la différence entre ce que l'on engage, plus que des coûts mais des investissements, et la liquidité qu'on en obtient. De ce point de vue nombreux sont les modèles qui ont perdu de vue la définition, confondant le cash flow avec le profit, qui est difficilement calculable, mais pire avec le revenu. Nombre des modèles de Life Time Value, ce que nous traduisons par valeur actualisée du client, sont devenu à force des modèles de Customer Life Time revenue. Un comptable aura beaucoup de mal à confondre les deux notions, même si on comprend que dans l'esprit du marketeur les choses peuvent se confondre.

Le deuxième point est celui de l'unité d'analyse. De la même manière que la valeur d'un titre ne se confond pas avec la valeur du portefeuille, la CLTV est une notion propre à chaque actif du portefeuille de clientèle, à chaque client, à chaque relation avec le client. Et chaque actif se caractérise par son espérance de valeur, mais aussi par son risque, mesuré usuellement par la variance de cette espérance de valeur.

Le troisième point concerne justement cette notion d'espérance de valeur. Le gain futur n'est pas assuré. Il n'a de sens qu'au regard d'une politique mise en œuvre aujourd'hui dont on examine les prolongements dans le temps pour les ramener à la date présente. C'est le sens de l'actualisation, qui n'est pas une prévision mais une mise en équivalence. Que valent aujourd'hui les flux de cash dans le futur produit par la politique actuelle? Le financier pour résoudre ce problème corrige la valeur future par un coefficient qui représente soit un arbitrage d'opportunité, le rendement actuel des actifs, soit par une correction de la dégradation de la valeur de la monnaie. Il inclut aussi des espérances de croissance. Dans le cas du marketing, les choses sont un peu différentes dans la mesure où l’on n’espère pas que les actifs se maintiennent dans le temps. Les marketeurs sont pessimistes, ils savent qu'il y a peu de chance qu'un client aujourd'hui le soit encore dans 7 ans. Pour faire simple, si le taux d'attrition de la clientèle est de l'ordre de 30%, au bout de 5 ans la probabilité qu'un client le soit encore est inférieure à 20%. Autrement dit, si en finance l'espérance de gain est une moyenne constante dans le temps, pour le marketing elle est strictement décroissante.

Poursuivons sur ce point, en examinant cette notion d'espérance de gain. D'un point de vue mathématique l'espérance de gain est la somme des différentes éventualités, et chacune d'elle est le produit d'une valeur possible et de la probabilité qu'elle se réalise. Dans le cas de l'espérance de la valeur client, on suppose de la manière la plus large que la probabilité diminue dans le temps, en moyenne, et que le gain qu'on espère réaliser, varie aussi selon des chemins que le modélisateur doit déterminer. Souvent l'hypothèse est que l'espérance (la moyenne) de gain est constante, mais que la probabilité qu'il se réalise est strictement et fortement décroissante. Mais on peut imaginer que l'espérance de gain suive une trajectoire parabolique traduisant dans la vie de la relation qu'un apprentissage conduise à développer le revenu espéré du client, puis que comme toute chose dans ce monde, l'usure et la fatigue érode ce revenu. Et indépendamment, on peut se dire que le risque de n'être plus client s'accroisse dans l'amorce et la constitution de la relation, pour ensuite rester stable, peut être s'affaiblir plus tard, quand l'ennui prend le dessus. Naturellement ces trajectoires sont le propre de chaque individu, de chaque histoire.

Quatrième point, nous avons souligné que ces évolutions correspondaient à l'hypothèse que la politique marketing, autrement dit l'effort pour acquérir d'abord le client, puis pour le maintenir ou le développer, était le même à travers le temps. L'actualisation ne mesure pas un futur, mais un présent, elle vaut ce que l'on fait aujourd'hui et que l'on poursuit obstinément. L'effort d'acquisition conduit à sélectionner un certain type de client. On sait que s'il est important, il y a de fortes chances que ce client soit infidèle et opportuniste, on sait que s'il nous a choisi librement, sans qu'on le force il a de fortes chances d'être fidèle et généreux. De même si l'on ne fait rien pour nourrir la relation, il nous quittera rapidement. On peut donc imaginer des politiques optimales de gestion de ces clients. Les techniques d'optimisation dynamiques sont à notre service. L'idée centrale est donc bien que le CLTV dépend de l'effort d'acquisition, de rétention et de développement. Il y a donc au moins dans le principe l'idée d'une CLTV optimale à laquelle on doit comparer la CLTV actuelle.

La valeur d'un client n'est pas une chose donnée. Elle est la résultante de ce qu'il est, des circonstances, mais surtout de ce qu'on lui fait. C'est sans doute un des points les plus mal compris. Il n'y a pas de client à forte valeur ou à faible valeur, il y a des clients dont on exploite correctement le potentiel en lui attribuant les ressources nécessaires, et ceux que l'on néglige. C'est sans doute le point fondamental.

Ce raisonnement d'ailleurs permet une troisième idée, celle de la CLTV intrinsèque, qui se définit simplement comme la valeur produite par un client pour lequel on n'aurait fait aucun investissement. C'est cette valeur qu'il produit, indépendamment de l'effort marketing. On comprendra aisément que la problématique de la valeur du client tient dans une comparaison de ces trois indicateurs : celui d'une valeur intrinsèque qui ne requiert aucun investissement, celui de la valeur actuelle qui mesure la récompense de la politique d'investissement adoptée au jour du calcul, et celle d'une hypothétique valeur optimale qui correspondrait au meilleur des investissements.

A ce stade de l'analyse, nous avons fait presque le tour de ce que les modèles doivent être capables de rendre compte. Et nous devrions nous intéresser désormais à cette autre notion qui est la valeur du portefeuille, autrement le Customer Equity. Il faudra pour cela garder à l'esprit que si ce dernier est la somme des valeurs individuelles, il n'est pas un concept nouveau, mais se confond avec ce que nous avons analysé. Nous garderons pour un autre post cette discussion.

Il nous reste juste à prendre en compte une idée qui se développe depuis quelques années. Les clients ne sont pas seuls, et parlent à leurs voisins, ils recrutent eux-mêmes de nouveaux clients, ce qui a amené certain chercheurs à vouloir inclure ces gains secondaires dans les calculs de CLTV. Notre point de vue est que ce parti pris est erroné, moins par le principe que par ses conséquences, mais nous y reviendrons plus tard, nous contentant ici de réaffirmer que la force du concept de Customer Life Time Value, est de considérer aujourd'hui les conséquences futures de la politique marketing actuelle, en prenant en compte le plus raisonnablement possible, les trajectoires temporelles de la relation établie avec chacun des consommateurs qui participent la base de clientèle.

Références

(1) Schmittlein D., Morrison D. et Colombo R. (1987). Counting your Customers: Who are They and What will They do Next? Management Science, 33, 1, p. 1-24

(2) Gupta S., Lehman D. R. et Stuart J. A. (2002). Valuing customers. Journal of Marketing Research XLI, p. 7–18