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L’université d’Auvergne : une université autonome

Publié le 14 septembre 2009 par Philauvergne @Philauvergne

Le Figaro a fait un zoom sur l’autonomie des Universités et à cette occasion, ils ont interviexé Philippe Dulbecco, Président de l’Université d’Auvergne.

L’article du Figaro : «Je gère mon université comme une entreprise»

L’Université d’Auvergne autonome depuis janvier 2009. Cette étape ouvre le second volet de la mise en œuvre de la LRU à l’Université d’Auvergne et constitue l’aboutissement d’un processus entamé dès le 13 septembre 2007 par l’adoption par le Conseil d’Administration de l’Université d’une motion engageant l’établissement dans le processus d’application de la loi LRU, poursuivi le 15 novembre 2007 par l’approbation de nouveaux statuts conformes au cadre fixé par la loi, le 7 janvier 2008 par la première réunion d’un nouveau Conseil d’Administration incluant notamment 7 personnalités extérieures, enfin le 7 avril 2008 par la création de la Fondation de l’Université d’Auvergne.

Les universités autonomes au 1er janvier 2009 disposent d’un budget global et d’une prévision des moyens sur 4 ans ainsi que d’une gestion des ressources humaines et de la masse salariale.

Philippe Dulbecco (excellent professeur d’économie) revient sur les modifications qui ont suivi cette autonomie : modernisation des procédures de gestion, des ressources humaines, des services financiers, des primes pour les responsables de formation, la création de la Fondation de l’Université d’Auvergne et une ouverture sur le monde encore plus pousée.

Lien vers l’article du Figaro : cliquez-ici

L’Université d’Auvergne comprend entre autre : la faculté d’Economie (avec d’excellentes formations et de très bons souvenirs durant mon cursus), la faculté de Droit, la faculté de Médecine, la Faculté de Chirugie Dentiste, …


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LES COMMENTAIRES (1)

Par Philippe Dulbecco
posté le 17 janvier à 09:15
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L’Université n’est pas une entreprise

L’Université n’est pas une entreprise. Cette vérité doit être rappelée alors que beaucoup continuent à voir dans la loi Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) l’intrusion de la logique de la sphère privée dans l’un des derniers sanctuaires consacrés aux missions régaliennes de l’Etat. La LRU a en effet mis sur le devant de la scène, comme jamais auparavant, la question de l’analogie Université – Entreprise. Cette question trouve toute son actualité alors que 33 nouvelles universités viennent de franchir le 1er janvier 2010 le cap de l’autonomie ; plus de la moitié des universités françaises sont aujourd’hui devenue « autonome ». Une première évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que son objectif principal n’est pas et ne saurait être la poursuite du profit. L’Université relève fondamentalement d’une mission de service public. Elle constitue même, et il faut non seulement en avoir conscience mais aussi le défendre, l’un des principaux piliers de ce modèle français fondé sur l’égalité d’accès au savoir et à la connaissance : égalité sociale, égalité territoriale. Une deuxième évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que ses personnels sont très majoritairement des fonctionnaires qui ont délibérément choisi de servir l’Etat et l’intérêt collectif. Les évolutions ont été majeures : la massification de l’enseignement supérieur, la professionnalisation des cursus, la compétition scientifique exacerbée… L’Université a su répondre aux défis qui lui étaient lancés.
Une troisième évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que l’essentiel de ses ressources provient de l’Etat et partant des contribuables. L’Université est un bien collectif : c’est bien la somme des contributions individuelles de chaque français, qui permet d’assurer à travers le budget de l’Etat la pérennité du financement nécessaire à l’exercice des missions de l’Université. Le financement de l’Université française est, et doit rester, indépendant du cycle économique, de la situation des marchés. L’Université n’est pas une entreprise mais son rôle et son statut dans la société française lui confèrent une responsabilité particulière et par conséquent une obligation de résultat et de performance. L’enseignement supérieur connait une mutation profonde, une ouverture à la concurrence internationale qui n’est pas sans rappeler, précisément, celle qu’ont connue les entreprises françaises il y a 20 ans. Le modèle universitaire français doit se défendre et innover. Innover en élaborant et en formalisant des projets de développement originaux tenant compte des spécificités, forces et faiblesses, contexte territorial, de chaque établissement mais avec une logique commune : l’intérêt des étudiants et la performance des actions entreprises. Les outils sont disponibles, ce sont ceux du management stratégique. Innover en misant sur sa principale richesse, le capital humain, par le déploiement de véritables politiques de gestion des ressources humaines en lieu et place d’une administration du personnel. Une gestion des ressources humaines qui consacre la place et le rôle des personnels des universités au cœur du dispositif de formation et de recherche et qui encourage les engagements de chacun. Se priver d’utiliser les dispositifs, en termes d’incitation, de promotions, de carrières et de politiques de formation, qui ont permis ailleurs de mobiliser et de valoriser les compétences individuelles autour d’un projet collectif partagé serait une erreur. Innover en développant des systèmes d’information et de gestion qui permettent de disposer d’une auto évaluation permanente des choix et des actions. L’Université est assurée d’inscrire ses actions dans la durée ; c’est un atout majeur dans un monde où le temps ne cesse de s’accélérer. A condition bien sûr de tirer partie de cet atout par la mise en place de démarches économiques pluri annuelles, seules susceptibles de permettre d’apprécier la pertinence des options choisies. Les méthodes et les outils du contrôle de gestion, des projections pluriannuelles, des scenarii de développement sont incontournables pour servir une telle exigence.
L’Université française n’est pas une entreprise, mais elle n’est pas non plus un îlot abrité dans un océan international de l’enseignement supérieur en pleine métamorphose. L’enjeu est bien aujourd’hui de passer d’une situation dans laquelle les universités françaises étaient administrées par le haut, par une tutelle ministérielle et administrative omnipotente et omnisciente, à une autre dans laquelle une communauté universitaire se voit attribuer les moyens globaux nécessaires au déploiement du projet collectif qu’elle s’est choisie. Si cette véritable mutation est bien plus stimulante et potentiellement source de meilleurs résultats, elle réclame toutefois une évolution conséquente des méthodes et outils utilisés au service de cette ambition collective. Ces outils existent, ce sont les mêmes que ceux qui ont été développés pour les entreprises et qui trouvent un intérêt particulier dans le domaine du management public. L’Université doit aujourd’hui se gérer comme une entreprise de manière à « organiser, utiliser au mieux…. » pour le compte des étudiants et de l’ensemble de la société les ressources que la nation a choisi de consacrer au développement de son enseignement supérieur universitaire. Il s’agit d’une autre évidence mais peut être moins audible dans le contexte actuel de profond changement auquel font face les universités françaises.

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