Coaching stratégique: Quel visage montrer ?

Le coaching stratégique cherche, comme toute forme de coaching, à aider une personne à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Mais là où beaucoup s’arrêtent à créer l’efficacité opérationnelle, le coach stratégique va s’efforcer de construire avec son client une solution qui l’aide à travailler à partir de ses émotions.

C’est pour cela que nous pensons chez interactes qu’un coach doit aussi avoir une approche thérapeutique vis à vis de son client. Simplement apprendre à se comporter autrement n’est pas suffisant. Pour créer un changement durable, il faut permettre à celui qui change de rester en accord avec ses valeurs. L’histoire de Paul devrait illustrer cette situation.

Paul a 42 ans. Depuis quatre ans il est directeur des services de maintenance d’un hôpital dépendant d’un Centre Public d’Aide Sociale. Dans ce poste, il a sous ses ordres un contre-maître et une équipe d’ouvriers. Cette équipe l’aide dans l’entretien des différents locaux et dans la mise en place de projets d’infrastructure. Jusqu’il y a six mois, tout se passait « bien » pour Paul. Le travail était généralement bien fait par des équipes dirigées par un contremaître expérimenté, et c’est en se comportant en « pote » avec ses ex-collègues devenus ses collaborateurs qu’il « réglait » les retards éventuels sur certains projets. Mais voilà, depuis un semestre beaucoup de choses ont changé. Son contremaître a été remplacé par un jeune beaucoup moins expérimenté, et depuis trois mois une nouvelle direction est en place.

Paul reconnaît que le changement de direction était une nécessité: les projets sont désormais prioritisés, et suivis par le comité directeur. Il doit désormais rendre des comptes et trouve cela normal. Mais il doit aussi constater que les plannings ne sont pas respectés par ses équipes. D’ailleurs de planning, il n’y en a pratiquement plus avec le nouveau contremaître qui donne de la tête à hue et à dia, sans réellement tenir compte des demandes de Paul.

Paul vient nous trouver parce que « il n’arrive pas à dire non », et que « il n’arrive pas non plus à donner des ordres ». Il a suivi des formations en assertivité, en gestion du temps,… rien n’y fait. Pour l’aider, le directeur est allé voir ses équipes en leur demandant de mieux respecter les plannings demandés par Paul. Il a commencé à envoyer des emails avec accusé de réception à son contremaître… Sa crainte: perdre son travail… ou la relation avec ses collègues.

Nous aurions pu faire travailler son assertivité à Paul. Il se rend bien compte qu’en le « poussant » un peu, on pourrait arriver à lui faire demander les choses plus directement. A remplacer « La direction voudrait que ce travail soit réalisé le plus vite possible »  par « Je veux que vous fassiez ce travail pour demain soir au plus tard ». Si nous lui demandons, il le fera sans doute.

Notre approche stratégique a été différente. En étudiant avec Paul ce qui lui pose problème, ce n’est pas tant la manière de poser les questions que sa crainte de voir toujours un retard ou une non exécution « expliquée » à postériori par des arguments qui peuvent le convaincre lui, mais qui ne convaincront jamais sa direction. Si Paul n’avait pas tellement peur de ces excuses qui arrivent toujours trop tard, il oserait demander de manière beaucoup plus claire ce qu’il veut.

C’est dans ce sens que nous avons travaillé avec lui. Et aujourd’hui Paul sait comment demander de telle manière que le travail soit exécuté. Il a pu préserver sa relation avec ses collègues et son directeur ne doit plus se mêler de son travail. Il ne doit pas pour cela élever plus la voix qu’auparavant, ni être plus directif. Il est simplement mieux préparé, au fond de lui-même. Il arrive à l’entretien avec les bons arguments, en accord avec ses valeurs.