Gestion des contacts et gestion de la relation

L'approche client en marketing a gagné de manière évidente, au moins par le vocabulaire. On ne peut que s'en féliciter, sauf si par un esprit chagrin, on remarque que ce qui est appelé relation-client se limite à de simples contacts.
Ainsi les centres de gestion de la relation client sont souvent un rhabillage sémantique de centre de contact que les lieux où la relation se construit. L’ambiguïté n'est pas nouvelle, elle était déjà en germe dans les systèmes de gestion de CRM, qui le plus souvent ne font que les comptabiliser, éventuellement les analyser, beaucoup plus rarement les développer. La confusion des termes donne cependant l'opportunité de souligner l'importance de ces deux niveaux d'actions et d'analyse : le contact et la relation.
Ce qu'une littérature bien ancrée du marketing relationnel  souligne est qu'au delà des moments d'achats et plus largement des moments de vérité, un élément important et préalable joue un rôle crucial dans les décisions du consommateur : la relation. Celle-ci est un état, une atmosphère, une expérience, une prédisposition à l'égard de la marque qui est indépendante de l'offre, mais en conditionne le choix pour plusieurs raisons. La principale est qu'une relation de bonne qualité crée de la confiance, réduit le risque perçu, renforce l’appétence, facilite la recherche d'information, encourage l'échange, facilite la résolution des conflits.
Naturellement cette relation se construit sur la base de la multitude des interactions et des contacts. Dans un univers aux médias abondants, ces contacts n'ont jamais été aussi nombreux. Et il importe naturellement que chacun d'eux soit satisfaisant. En multipliant les points et les moments de contacts, c'est l'effet immédiat des technologies de l'information, une plus grande exigence est demandée en la matière. Elle est opérationnel et vise que jamais des processus s’exécute de manière fiable.
Gestion de la relation et gestion des contacts sont deux niveaux distincts d'analyse et d'action même s'ils sont interdépendants. La question est de savoir quel niveau est prioritaire? Pour certains, c'est la thèses des petits effets, c'est par une gestion impeccable des contacts que la relation est conforté, pour d'autre c'est la relation elle-même, le degré de confiance et d'attachement qui doit être la cible des efforts.
Ces deux niveaux diffèrent dans leurs horizons temporels. L'unité du contact est relative à un instant, des secondes, des minutes, au plus des heures. L'unité de la relation est celle de son histoire, des jours, des mois des années. L'une se répète, l'autre se poursuit, et si la première nécessite une formalisation élevée, la seconde exige une attention personnalisée.
C'est toute la différence de ces deux gestions parallèles : le succès de la gestion des contacts vient de la capacité à en assurer une qualité régulière à grandes échelle, celui de la relation a créer dans l'esprit de chaque consommateur un sentiment durable de confiance et d'attachement étroitement associé à sa reconnaissance. Et pour donner une échelle aux choses considérons par exemple le cas d'une clientèle bancaire qui serait de l'ordre de 5 millions de clients. Tous reçoivent un relevé bancaire mensuel, la moitié consulte leur compte 5 à 8 fois par mois, on passe au distributeur de billet hebdomadairement, et disons que l'on consulte son conseiller deux à trois fois pas an. L'arithmétique seule fait jaillir une quantité de contacts qui se chiffre en milliard quand le nombre de relations gérée par conseillers est de l'ordre de quelques centaines, éventuellement quelques milliers. Pour quelques contacts intenses et structurant de la relation, la majorité résultent d'automatisme et d'une logique d'ingéniérie.
Toute la question est donc de faire coexister et collaborer ces deux niveaux de gestion. Ce serait une erreur de les confondre.
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