Si certaines démarches, telles Lean ou Six Sigma, apportent chacune des solutions d’optimisation (réduction des gaspillages, accélération du traitement des processus, standardisation…), les méthodes dites « d’observation terrain » se présentent comme des
démarches pragmatiques, reposant sur l’observation directe des acteurs, et permettant à la fois la quantification et la qualification des facteurs de la non-qualité et non-productivité.
Ces méthodes voient leurs sources dans des recherches universitaires, comme c’est le cas pour la méthode dite « DILO », acronyme de « A Day In the Life Of », inspirée de l’étude de F. Gouillard en 1994 (Harvard Business Review) initialement élaborée pour l’optimisation de processus orientés client.
Sur la base de l’observation et la mesure de chaque étape de traitement d’un processus, ces méthodes d’observation terrain permettent de couvrir un spectre large de pratiques concrètes que des méthodes plus théoriques ou de simples interviews ne permettent pas de détecter : coûts, qualité et risques principalement, mais également systèmes d’information ou stratégie selon les objectifs de performance voulus.
llustration n°1 : Les méthodes terrain au cœur des problématiques coûts / qualité / risque`
Des méthodes applicables à toute nature de problématique
Ces démarches d’observation terrain s’adressent à tout secteur et toute activité ou partie d’activité nécessitant réorganisation. Elles peuvent s’appliquer à une entité de front-office (agence, ligne de caisses, point de vente), de middle-office (gestion du risque) ou de back-office (saisie, fonction support), à un processus, ou une portion de processus, qu’il soit métier, support ou transverse, ou enfin à un acteur ou un groupe d’acteurs (directeur, manager, équipe d’opérateurs, etc.).
Illustration n°2 : Les méthodes terrain ont un périmètre d’application large
Le périmètre d’analyse de ces méthodes est flexible, et peut s’adapter aux spécificités de l’entité, ou du processus : l’analyse peut être ciblée sur un goulot d’étranglement pressenti par le management par exemple.
Des études quantitatives au plus proche de la réalité…
Dans le cadre d’une vision « délais », les méthodes d’observation terrain permettent un dimensionnement cible de l’unité étudiée. En effet, elles reposent sur une mesure précise de chaque étape de traitement du processus : sur la base d’une observation rigoureuse des tâches et sous-tâches d’un processus (traitement d’une commande, processus d’embauche, octroi de crédit, etc.), le temps moyen de chaque tâche sur le terrain est mesuré.
L’important volume de mesures garantit un chiffrage au plus près de la réalité. Une tâche courte peut être observée plusieurs centaines de fois sur quelques jours et par plusieurs acteurs, ce qui garantit une moyenne de traitement quasi égale à la réalité, bien plus fiable qu’une estimation orale de la part de l’acteur. Ce chiffrage permet de déterminer le poids de chaque étape dans le processus global. Dès lors, les goulots d’étranglement et les zones de sous-efficacité sont immédiatement identifiables.
En résulte une analyse chiffrée, qui peut servir non seulement de base à l’élaboration des recommandations d’évolution mais également d’argumentaire, en interne, pour la validation du plan d’action proposé : ce dernier est d’autant plus convaincant qu’il repose sur des chiffres précis et partagés.
Illustration n°3 : Les méthodes d’observation terrain permettent d’obtenir des formats de restitution chiffrés, quelle que soit l’activité analysée
… complétées par une approche qualitative
La vision quantitative apportée par ces méthodes peut être complétée, dans le cadre d’une vision « qualité » ou « risques » notamment, par une analyse qualitative. Celle-ci permet d’identifier d’une part les dysfonctionnements de l’unité observée (retards, pertes de productivité, risques opérationnels), ainsi que leurs causes concrètes, et d’autre part les bonnes pratiques potentielles à diffuser.
Cette étude des dysfonctionnements et bonnes pratiques peut se faire sur la base de l’observation directe des acteurs et/ou à l’aide de discussions informelles : la présence « physique » garantit en effet une proximité avec ces derniers. Ils sont, de fait, plus enclins à exprimer les contraintes opérationnelles qu’ils subissent, ainsi que les solutions de contournement mises en place : tenue d’un fichier personnel de suivi des risques pour contrecarrer un manque de reporting informatique par exemple, « astuces » d’archivage, etc.
Les méthodes d’observation terrain ne viennent donc pas concurrencer des méthodes plus théoriques (méthodes « top-down » de type approche par les processus, Lean, Six Sigma, …) mais viennent les compléter en fournissant une vision « bottop-up ». De par une approche terrain, elles permettent d’autant plus d’impliquer les acteurs du processus et de faciliter la conduite du changement liée aux évolutions.
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