Fusion

Southwest, leader des low cost, passe ŕ la vitesse supérieure.
C’est un événement majeur qui secoue profondément les transports aériens américains : Southwest Airlines va racheter AirTran. Du coup va apparaître une low cost géante, 100 millions de passagers par an, 685 avions, 100 escales. Le tout devant afficher d’entrée une bonne santé financičre ŕ l’abri de tout reproche, l’un et l’autre des partenaires étant bénéficiaire, malgré une sortie de crise difficile.
Southwest, modčle de référence vénéré de toutes les compagnies ŕ petits tarifs du monde, va-t-elle, dans la foulée, devoir infléchir sa stratégie ? La question est d’ores et déjŕ posée dans la mesure oů l’acquisition d’AirTran pourrait avoir des conséquences lourdes de conséquences commerciales. La Ťnouvelleť Southwest va, en effet, s’enrichir de destinations qui n’ont plus rien ŕ voir avec les aéroports secondaires qui lui ont permis de bâtir son succčs. Elle va desservir, par exemple, Washington Reagan (ex-Washington National), New York-LaGuardia, Boston et, ce qui est symbolique, Atlanta, fief de Delta Air Lines.
Sera-t-il néanmoins possible de préserver les Ťfondamentauxť sur ces grandes plates-formes trčs encombrées ? On est en droit de s’interroger ŕ ce sujet, tout en sachant que la nouvelle génération de dirigeants de Southwest affiche un savoir-faire au-dessus de tout soupçon en męme temps que de remarquables capacités d’adaptation ŕ des situations nouvelles ou imprévues. La PME originelle, ultra performante, née il y aura bientôt 40 ans devient, aujourd’hui, une grosse maison de 43.000 personnes. Le pčre fondateur, Herb Kelleher, pourrait ne plus y retrouver les siens. Pourtant, tout porte ŕ croire que cette fusion sera réussie.
Ce n’est d’ailleurs pas la premičre fois que Southwest, pressée de grandir pour mieux provoquer et concurrencer les Ťlegacy carriersť, alias Ťmajorsť, choisit la formule de la croissance externe. Elle a, il y a longtemps, mis la main sur Morris Air et Muse Air, des achats d’une importance sans commune mesure avec la prise de contrôle d’AirTran, opération qui va lui coűter 1,4 milliard de dollars.
La difficulté est tout autre : AirTran, née Valujet, est une low cost légčrement batarde. Entre autres caractéristiques, elle aménage la cabine de ses avions en deux classes, une maničre de faire ŕ la limite de la faute de goűt. Pire, ŕ l’enregistrement, elle attribue un sičge ŕ chaque passager, des d’emprunts ŕ une maničre de faire qui va précisément ŕ l’opposé du modčle pur et dur de Southwest. On s’en doute, tout cela disparaîtra, aussitôt la fusion consommée. Restera ŕ créer une culture d’entreprise une et indivisible, tout en gérant un certain nombre de problčmes techniques et opérationnels. Air Tran, en effet, croit aux mérites du Boeing 737 mais n’en place pas moins dans la corbeille de mariage plusieurs dizaines de 717. Cet ultime dérivé du vénérable DC-9 avait été lancé par Douglas sous l’appellation MD-95 puis avait changé de nom quand Boeing avait absorbé l’avionneur de Long Beach. En pratique, pour la premičre fois, Southwest va exploiter deux types d’avions différents, une sérieuse entorse ŕ son modčle économique. Enfin, AirTran s’était développée ŕ l’international, desservant le Mexique et les Caraďbes, des terres lointaines jamais atteintes par les Texans. A priori, ces lignes seront maintenues.
La remarquable réussite de Southwest s’enrichit ainsi d’un remarquable bond en avant. De quoi encourager les Ryanair et autres EasyJet, bien que le marché américain obéisse ŕ des rčgles qui lui sont propres. C’est aussi l’occasion d’un constat trop rarement évoqué : il a fallu trčs exactement 39 ans ŕ Southwest pour en arriver lŕ. Ce qui signifie qu’elle a soigneusement évité toute précipitation, qu’elle a résisté ŕ la tentation de fuite en avant. Elle a donc été plus raisonnable que les plus ambitieux de ses émules, témoignant d’une prudence qui lui a bien réussi. Aussi sera-t-il indispensable d’observer les conditions d’absorption d’AirTran par Southwest. Une analyse ŕ laquelle il conviendra de procéder en regardant bien au-delŕ de l’incontournable et sacro-saint retour sur investissement et de la création de valeur. Ce n’est pas une opération ordinaire, ce n’est pas une fusion comme une autre.
Pierre Sparaco - AeroMorning