Commander : du militaire au civil ? entretien avec J. Henrotin.

Oui, bien sûr, je vous souhaite une bonne année : mais je ne vais pas faire un billet rien que pour ça, dites ? ce serait trop facile.

Donc, avant de s'intéresser à 2011, un petit retour à 2010. Voici donc l'entretien qu'a publié Joseph Henrotin dans DSI, en octobre ou novembre dernier.

« Commander : du militaire au civil ? »

Entretien avec Joseph Henrotin, à la suite de Le casque et la plume. Lettres de commandement.

La question est large mais peut-on résumer ce qu'est "commander" ?

C’est effectivement une question large…. ! Et comme toutes les questions simples et pertinentes, elle nécessite une réponse circonstanciée. Sans regarder dans le dictionnaire, je dirais que commander peut être défini comme l’action d’un chef qui conçoit des ordres, qui les attribue (ou les donne) à des subordonnés et qui en contrôle l’exécution pour les amender, si nécessaire. C’est donc quelque chose d’un peu plus large que le simple « command and control » américain.

J’insisterai sur la notion de chef (le commandement est une affaire humaine), qui suppose que le commandement s’intègre dans une hiérarchie et donc une organisation, même si les formes peuvent en être très variables et souples (pensez au chef de bande).

Il faut également insister sur le rôle de la conception : si le chef est dans « l’action », son rôle consiste en permanence à l’analyser. Ce va-et-vient permanent entre l’action et la réflexion constitue toute la difficulté du « réflagir », comme disait un de mes anciens. Cela justifie d’ailleurs le contrôle, qui mesure la distance entre la conception et la réalité : cette distance pouvant être le fait soit de l’exécution maladroite, soit d’une erreur de conception, plus ou moins profonde. C’est d’autant plus vrai que le groupe qui reçoit les ordres est nombreux.

Il y a enfin une dernière dimension dans votre question : le « commandement » est-il quelque chose d’exclusivement militaire ? Je dirais que c’est essentiellement militaire, mais que le commandement peut s’observer dans le civil. Certains expliquent que « les militaires ne font pas du management, car ils commandent », suggérant qu’il y a là quelque chose de plus que l’application de procédures techniques : c’est vrai, mais je crois qu’on observe aussi du « commandement » dans le civil : dans les entreprises, le « manager » a justement ces qualités de leadership et d’entraînement qui le distinguent d’un « simple » cadre. Disons que la question est beaucoup plus cruciale chez les militaires et qu’elle s’adresse à chacun d’eux, quelque soit son niveau de commandement, du simple gradé au sous-officier ou à l’officier.

Mais alors, la distinction viendrait-elle seulement de l’opérationnel, donc du feu ? À ce compte là, il y a beaucoup de militaires en métropole qui sont bien éloignés du commandement, et ce serait leur faire injure que de le dire. Un chef ou un manager commandent, un cadre ou un officier d’état-major apportent des compétences techniques mais ne commandent pas à proprement parler. Il reste que tout officier a normalement été en situation de commandement, ce qui modifie forcément son appréhension des choses lorsqu’il sert dans des fonctions plus techniques. Pour résumer, la question du commandement me semble plus communément partagée chez les militaires que chez les civils : ils en sont des experts sans en avoir pour autant le monopole.

L'art du commandement est un art humain là où certains ont pu, un temps, parler de technologie du commandement, et ce n'est pas le moindre des mérites de votre livre que de mettre en évidence la centralité de l'humanité dans le commandement. Cela s'apprend-t-il ? Nos écoles militaires y préparent-elles ?

Vous avez raison, le commandement est une affaire humaine. Remarquez d’ailleurs que dans la réponse que je vous ai donnée, immédiatement après avoir ébauché la définition j’ai insisté sur la personne du chef. Le commandement est forcément incarné.

C’est pourquoi je suis assez sceptique sur la technologisation du commandement, qui peut améliorer éventuellement la transmission des ordres, ou le contrôle de leur exécution (encore faut-il avoir « entré » au préalable les bons critères et le bon appareillage de mesure, ce qui entraîne mécaniquement une torsion de la réalité). Mais l’essentiel n’est pas là : il est dans la conception et dans l’amendement, qui sont en fait les parties les moins visibles du commandement.

Pour la deuxième partie de la question, je dirais que le commandement s’apprend, même s’il est difficile de l’enseigner. Le commandement nécessite en effet une démarche très active, très participative de celui qui aspire à être chef. Cela pose la question de ce qu’on peut transmettre. En la matière, on est souvent écartelé entre des grands principes et une réalité prosaïque et très concrète qu’on apprend difficilement en école. Vous avez donc énormément de livres de grands principes du commandement (l’exemplarité, le dynamisme, l’enthousiasme, l’opiniâtreté…) qui sont nécessaires mais qui paraissent souvent désincarnés ; et le jeune chef, officier ou sous-officier, est souvent déstabilisé devant les problèmes très concrets qu’il rencontre quotidiennement lorsqu’il arrive en situation de commandement.

Dès lors, le commandement s’apprend par la pratique : d’abord parce que l’école reproduit le système qu’on va rencontrer plus tard en unité : et apprendre à obéir c’est apprendre à commander. Ensuite parce que l’apprenti chef va apprendre sur le terrain. Ainsi s’explique la nécessité du périple de la Jeanne d’Arc pour les élèves de Navale. Quand j’étais à Saint-Cyr, nous avions un stage de cinq mois comme aspirant chef de section en corps de troupe : aujourd’hui, les cyrards ne viennent en régiment que deux semaines en trois ans, ce qui est notablement insuffisant ! Il est évident que quand je suis arrivé comme lieutenant dans mon premier régiment, j’étais beaucoup plus affuté.

Je le dis d’autant plus que je ne suis pas issu d’une famille de tradition militaire : c’est peut-être d’ailleurs pour cela, parce que ce n’était pas forcément « naturel », qu’il a fallu que j’apprenne beaucoup. Cela renvoie à la question de l’inné et de l’acquis : naît-on chef, ou le devient-on ? J’ai connu Bigeard à la fin de sa vie, et cet homme avait incontestablement un potentiel de chef qu’il a su magnifiquement exploiter. Mais tout le monde n’est pas Bigeard ! Et même Bigeard a appris et a transformé ses qualités foncières. Je dis cela pour rassurer ceux qui s’interrogent : oui, le commandement s’apprend, pour peu qu’on le veuille.

Car voici, je crois, les deux qualités qu’il faut travailler : la volonté (contre l’autre : l’adversité, les événements, le subordonné qui veut moins que vous, l’ennemi …) et la perspective (voir loin force à réfléchir, donc à appréhender les grandes masses, puis à intégrer progressivement les conditions pratiques de son intention). Elles sont différentes, l’une étant portée vers l’action, l’autre s’en dégageant (ce qui explique la variété des tempéraments de chefs). Mais le niveau exigé de volonté et de perspective s’accroît avec l’âge, donc avec l’expérience. Par exemple, un lieutenant a besoin de voir à deux semaines, un capitaine à six, un colonel à trois mois…. Le niveau de complexité augmente, mais la capacité à la dominer augmente simultanément grâce à l’expérience (l’action), surtout si cette expérience est fructifiée par la réflexion et le retour sur soi-même.

Commander, dans les conditions sociétales actuelles, est devenu plus complexe : l'armée n'est pas extérieure à la société, les militaires en sont issus… Comment maintenir le cap, quelle transaction doit s'opérer entre ces évolutions et la nécessaire discipline des armées ?

En comprenant le sens du commandement, ce qui nécessite un travail de réflexion. On ne peut plus commander par habitude, mais commander pour créer des habitudes. Cela impose de savoir ce qui appartient à la régulation de l’organisation et ce qui est spécifiquement militaire.

Vous prenez l’exemple de la discipline : je croyais au début que comme souvent en matière militaire, la discipline se justifiait par la guerre. Je me suis aperçu que ce n’était pas aussi simple que ça, et que la discipline se justifie d’abord par le temps de paix, même si elle est évidemment nécessaire en temps de guerre : je m’en explique dans le livre. Tout chef d’une organisation dispose de moyens de coercition pour réguler l’activité commune : la pointeuse à l’entrée de l’usine constitue à la fois un asservissement, et l’instrument nécessaire de l’équilibre et donc d’une certaine justice.

La discipline est inhérente à tout groupe humain organisé, et il faut se déprendre de l’adage « la discipline est la force principale des armées ». La discipline est la force principale des groupes humains. En revanche, la discipline est elle nécessaire en temps de guerre ? oui, car les habitudes d’obéissance constituent des réflexes nécessaires à la survie dans le chaos de la guerre. La guerre est, fondamentalement, un désordre et chacun des belligérants vise à produire puis augmenter le désordre des structures de l’autre. A la fin, la seule structure résiduelle reste la structure du mental humain qui anime sa volonté. Dans l’affrontement des volontés cher à Clausewitz, la discipline est un ciment de la volonté du groupe. Et elle s’acquiert en temps de paix.

Dès lors, assez naturellement, les évolutions sociétales civiles transpireront dans les pratiques militaires de temps de paix. Ce n’est pas grave. La transaction, pour reprendre votre mot, devra donc se concentrer sur autre chose : l’identification de ce qui est particulier au militaire, parce que nécessité par la radicalité de la guerre ; puis sur la façon dont on peut se préparer en temps de paix à ce temps de guerre. Je crois ici que la notion de « temps de crise » complique la compréhension des choses, au lieu de la faciliter.

Vous revenez, entre autres, sur l'initiative, notamment en citant la fameuse phrase de De Gaulle qui disait, parlant de Leclerc, "il a exécuté tous mes ordres, même ceux que je ne lui ai pas donnés". Or, l'initiative est intimement liée à l'Auftragstaktik (commandement par les intentions) dont nombre d'analystes soulignent la nécessité pour nos armées. Elle est également liée à la culture de l'armée de Terre, bien plus qu'à celle de l'US Army, par exemple. Les évolutions des rapports politico-militaires, tels qu'on peut les pressentir, s'accommodent-elles de l'initiative ?

La question est sensible. Elle renvoie à l’étendue du contrôle que l’on a déjà évoquée, et aux moyens technologiques qui permettent du micro-management (il est d’ailleurs significatif qu’on ne parle pas de micro-commandement). La question est ancienne : souvenez-vous de Guderian qui fermait ses postes radio pour ne pas avoir à rendre compte ni recevoir d’ordres, afin de poursuivre sa manœuvre dans la campagne de France.

Dans la méthode française de raisonnement tactique, on évoque « l’intention du chef ». Cela vient à la fois d’un esprit français qui aime mettre les choses en perspective, et aussi du constat que la réalité va forcément entraver les détails du plan, que ce soit à cause du terrain, de l’ennemi, des aléas, de l’absence de transmissions, …. Les circonstances favorisent le brouillard. L’intention permet de s’adapter au brouillard, et donc de le traverser.

Or, la technologie donne l’illusion que l’on peut dissiper ce brouillard, et ce n’est pas propre au chef politique ou au chef militaire. Mais c’est une illusion prométhéenne qui me semble datée, XX° siècle pourrait-on dire. Dans le nouveau monde qui apparaît, nous discernons bien un système réticulaire et dispersé qui prend peu à peu le pas sur le système « contrôlé ».

Dès lors, je pense que la seule façon de concilier la conception (qui est le propre du chef, souvenez-vous) et l’initiative du subordonné consiste en l’orientation de l’initiative. Alors pourtant que la médiatisation demande l’apparence d’une plus grande réaction, les nouvelles conditions nécessitent de la part du chef une conception encore plus aboutie, et donc une moindre réaction « apparente » aux événements. Par là, on démultiplie le potentiel de chacun ce qui permet d’obtenir une meilleure performance. Vous remarquerez que cela transforme également la nature de la discipline.

Si les écoles de management on pu s'appuyer dans les années 1950, 60 et 70 sur l'expérience militaire, ce mouvement s'est inversé, en particulier dans les années 1990, où les rhétoriques "civiles" ont irrigué la gestion des ressources humaines en entreprise. Or, ces dernières ne manquent pas d'être critiquées et de véritables catastrophes - comme chez France Télécom - se sont produites. Finalement, le civil ne devrait-il pas s'en retourner vers le militaire comme source d'inspiration ?

Oui, à condition que le militaire soit tout à fait clair avec lui-même. C’est un peu l’objet de ce livre, qui est d’abord la réunion des lettres que j’adressais à mes capitaines. Autrefois, les chefs avaient l’habitude d’écrire à leur subordonnés, mais le développement de la technique (l’informatique, les réseaux, traitement de texte et powerpoint) a fait passer cette habitude. On en arrive à la pensée powerpoint, ou plutôt à la non-pensée. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si cette remise en cause de powerpoint vient des militaires américains.

En écrivant à mes capitaines, et en me forçant à le faire tous les mois (pour le coup, c’était une vraie discipline que je me suis imposée : comme toujours, la plus efficace, mais aussi la plus féconde), il s’agissait justement de sortir du maelstrom d’informations qu’ils subissent, pour évoquer au fond les sujets qui font débat : ou plutôt, qui font débat au mess ou dans les popotes, mais qui sont rarement « posés ». Nous subissons tous le harcèlement des courriels avec des pièces jointes toujours très longues et donc inexploitées, en ayant rarement le temps de poser les problèmes.

Mais j’ai fait attention dès le départ à la possibilité d’une double lecture : il fallait que ce soit lisible par eux, mais aussi par tout chef civil (même si les lettres sur les opérations sont d’abord utiles aux chefs militaires) : ce critère m’assurait une certaine pertinence. A défaut, comme toutes les activités techniques, le texte aurait croulé rapidement sous le jargon technique et l’abus de sigles : c’est vrai des ressources humaines, des finances, du contrôle de gestion, …. Pour le coup, le chef s’efface derrière le technicien.

Dès lors, la question est-elle vraiment celle du civil ou du militaire, d’autant qu’on a vu que le commandement n’est pas seulement affaire militaire ? Ne s’agit-il pas au fond de poser la question du chef, ou du manager ? De ce point de vue, les écoles de management pourraient utilement faire témoigner des chefs militaires, surtout s’ils ont une expérience opérationnelle. D’ailleurs, mon livre évoque des situations très communes au civil et au militaire, et je suis très heureux quand les lecteurs « civils » me disent qu’ils y retrouvent des cas génériques de leur milieu professionnel (les absences de personnel, l’évaluation, la sanction, les vacances, les signatures, la hiérarchie, l’abus d’informatique, …. sont des difficultés que tout chef connaît).

L’enrichissement mutuel sera probable. Il n’est toutefois possible qu’à la seule condition que chacun adopte un langage compréhensible par l’autre. Pour le militaire, ou plus largement pour quiconque commande, cette simplification du langage est une nécessité : elle renvoie justement à la conception que j’évoquais et qui est indispensable. Ce travail de conception doit se traduire par une expression simple. Je constate, à l’expérience, que cela s’acquiert par l’écriture. Plus on écrit, plus c’est facile, et plus on se déprend des mauvaises habitudes. L’épurement du langage est la chose la plus compliquée à acquérir. C’est le seul cas que je connaisse où l’on arrive vraiment à « faire mieux avec moins » !

A côté de ces considérations de forme, quelles sont les qualités foncières que le militaire peut transmettre au civil ?

J’en vois plusieurs, et la liste que j’improvise est forcément ouverte : Le sens du concret, d’abord (un militaire se méfie naturellement du mirobolant) ; la loyauté, conjugaison de la discipline que nous évoquions, et de la disposition partagée à « servir » ; Le mélange de professionnalisation et de non-spécialisation (même si on possède un métier ou une technique, on est d’abord un soldat, qui maîtrise les « fondamentaux du combattant ») ; la résistance au stress, qui passe par le goût de l’effort, et l’exposition récurrente à des situations hors-normes (l’opex, notamment) ; la certitude que « on n’est pas tout seul », car seul le groupe peut réussir la mission, même si c’est le chef qui la reçoit et l’ordonne ; La partage d’une culture commune (regardez le temps consacré aux cérémonies ou aux traditions, investissement nécessaire pour construire la cohésion) ; … Et je ne parle que de celles qui me viennent à l’esprit : elles sont audibles par des civils, sans conteste.

Propos recueillis par Joseph Henrotin, le 17 septembre 2010

O. Kempf