Changement et culture d’entreprise

Au delà d’étapes et méthodologies scrupuleusement prévues et rigoureusement formalisées sur le papier, en matière de conduite de changement, la culture d’entreprise, c’est la partie cachée de l’iceberg.

La culture d’entreprise … quelle culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la dimension informelle de l’organisation, sa structure moyenne de valeurs. Invisible et impalpable par essence, elle est son âme, son histoire, le barycentre, la tonalité sur laquelle s’accordent tous les instruments, l’aura qui intègre tous les éléments en une seule entité, dont elle régule aussi l’adaptation à l’environnement, elle est la colle qui fait tenir ensemble les pièces du puzzle, l’huile qui permet aux rouages de tourner, le langage tacite, que chacun parle et comprend sans l’exprimer.

Même non formalisée, elle est présente, partout dans l’organisation, imprégnant chaque maillon du système et chaque axe relationnel. Parfois explicite au travers de valeurs affichées ou majoritairement partagées, elle n’est le plus souvent (ou au delà de ces déclarations) pas quelque chose qui se voit, qui s’écrit, qui se dit.

Changer … mais sans trop changer !

C’est, souvent sans en avoir une conscience bien claire, le rêve très paradoxal de tout un chacun et de toute organisation : changer, mais avec le moins de bouleversement possible.

Hop, une petite transformation – transportation – transmutation et on a tous les bénéfices du nouvel état et des objectifs visés … mais surtout sans les inconvénients. « Oui, vous m’emballez ça, vous me faites un paquet cadeau (oui, c’est à emporter), et je le consommerai … plus tard, tranquillement installé dans mon fauteuil. »

Hélas, par définition le changement est le changement : le passage d’un état A à un état B. État B qui fera à tout jamais disparaître le A. État B imparfait.

Changer, c’est déjà détruire avant de construire. C’est passer par des phases de bâtissage hasardeuses, peu plaisantes et encore moins rassurantes, pour aller vers des horizons incertains. C’est organiser les rouages et les pièces différemment, parfois très différemment, en fonction de besoins nouveaux et en évolution permanente.

Le changement ne *peut pas* s’envisager sans toucher à l’organisation. Or – et c’est souvent là que le bât blesse – toucher à l’organisation, c’est toucher à la culture d’entreprise.

« On a toujours fait comme ça et ça marchait bien. »

En chaque point concerné, il va donc falloir comprendre où se trouve, à quel niveau d’adhésion agit, quel rôle cohésif ou opérationnel y joue, ce référentiel informel de valeurs. Car l’enjeu final est de permettre à chaque pièce du puzzle, tout d’abord d’acquérir une certaine mobilité, de parvenir à suffisamment s’en détacher, pour ensuite pouvoir se mettre en place dans son nouvel emplacement, et ce, sans s’éparpiller en route.

Si vous ne les brusquez pas du tout, vous n’avez aucune chance de mener un changement : les pièces, trop heureuses qu’on les laisse tranquilles, ne bougeront pas d’un poil et resteront telles qu’elles sont.

Si vous les brusquez trop, vous allez produire un effet élastique : la tension sera telle qu’in fine tout craquera, et c’est instantanément le retour à l’état A qui se produira. (pour tout le monde, et en général pour vous le premier)

Si vous pensez pouvoir dissoudre la culture « à la racine », les pièces vont se disperser et se perdre, et il ne restera … rien.

Le rôle de l’accompagnant est donc bien aussi de faire « désadhérer » la culture. Mais ni trop, ni trop peu : juste ce qu’il faut.

La voie de la souplesse.

Comment ? En en proposant une nouvelle. Ou pour le moins, car la culture d’entreprise ne se décrète pas mais se bâtit au fil du temps et des actions quotidiennes, en essayant d’apporter, partout où nécessaire, des réponses de substitution à toutes les questions, souvent non posées, auxquelles l’ancienne culture savait répondre, en général sans le dire !

De nouveaux repères de cohésion, une huile neuve, une colle aussi blanche, un nouveau langage commun, des valeurs d’équilibre, des modes de liaison adéquats, qui, maillon après maillon, vont devoir représenter un substitut suffisamment valable et cohésif pour l’emporter.

C’est pourquoi l’accompagnement du changement est un processus long, polymorphe, dynamique, imparfait et humainement complexe et sensible, tout en psychologie, nuances et subtilité de dialogue. Et où vous jouez souvent les funambules, entre empathie, déchiffrage et compréhension de « cette bonne vieille culture » et des questions qu’elle recouvre, pédagogie, répétition, et ferme rigueur pour essayer d’orienter les regards … vers l’état B.