Quelle part du comportement dans la performance ?

L'affaire DSK est troublante pour bien des raisons.

L'une est ce décalage entre la grande réussite du professionnel, tant comme patron du FMI que comme ministre, et certains de ses comportements.

La question de management par Eric Albert, président de l'Ifas.

Ne parlons pas de l’affaire pour laquelle il est inculpé mais de ses comportements vis-à-vis des femmes, que son ancienne maîtresse au FMI avait qualifiés "d’incompatibles avec la responsabilité d’une organisation où travaillent des femmes". Des propos auxquels personne n’a accordé d'attention.

Comment prend-t-on en compte des comportements dans la sélection des dirigeants d’entreprise ? Notons qu’en France, le brio mais surtout les résultats prédominent dans l’identification des potentiels. Notons aussi que plus un dirigeant est à un poste élevé en réussissant, plus ses comportements, potentiellement déviants, sont tolérés. Pire, personne ne se sent la légitimité de lui en parler.

Qui dira à l’un qu’il boit trop, à l'autre qu’il n’écoute pas, au troisième qu’il manque de rigueur ? C’est évident pour les patrons mais c’est vrai aussi pour leurs N-1, qui intègrent ce club des grands dirigeants au sein duquel se parler de comportements paraît quasi indécent. Pourtant, toute l’entreprise en souffre (voire dysfonctionne) et tous les grands échecs de patrons l’ont été pour raisons comportementales. Rappelons-nous Bernard Tapie ou Jean-Marie Messier. Les exemples sont légion.

Comment changer cela ? D’abord dans la sélection, mais surtout la préparation des hauts potentiels. Les outils existent (360°, "assessment" comportemental...). Il faut les utiliser, non pas pour faire un constat, mais pour mesurer la capacité des intéressés à en tenir compte et, surtout, à évoluer. Le coaching peut, le cas échéant, les y aider. Ensuite, il faut accepter de ne pas choisir un dirigeant, si brillant soit-il, s’il montre un refus ou une incapacité à faire évoluer ses comportements.

Attention, il ne s’agit pas de lisser les tempéraments dans un pseudo-modèle unique. Il s’agit de mesurer la souplesse adaptative de ceux à qui on donne des responsabilités. Si le plus grand danger qui guette les dirigeants est leur sentiment d’impunité et leur manque d’humilité, c’est parce que leurs comportements ne sont pas pris en compte.

Eric Albert (ea@ifas.net) est Président de l'Ifas.

(cet article a été publié dans Les Echos du mardi 24 mai 2011)